I primi 90 giorni nel nuovo lavoro: guida per neoassunti e mentor

I primi 90 giorni in un nuovo lavoro sono il periodo in cui capisci che cosa richiede davvero il ruolo.

È anche il periodo in cui acquisisci la sicurezza di saperlo fare ed entri a far parte del gruppo di persone con cui lavori.

Molto di ciò che decide come andranno quei mesi non sta nel kit di onboarding.

Sta nella testa del tuo responsabile, nelle abitudini del team e nelle relazioni che costruisci o non costruisci.

Questa guida è per i neoassunti e per i mentor che li affiancano.

Tratta aspettative, persone, feedback e un semplice piano 30-60-90 giorni.

Offre poi tre esempi svolti e mostra come usare tutto questo negli incontri di mentoring.

Che cosa cambia davvero nei primi 90 giorni?

La ricerca sui nuovi arrivati descrive l’inserimento come adattamento.

Un’ampia rassegna di quella ricerca, di Talya Bauer e colleghi, lo suddivide in tre parti:

• Chiarezza del ruolo. Sai che cosa devi fare, che cosa conta di più e come viene giudicato il tuo lavoro.
• Autoefficacia. Ti senti sicuro di poter fare bene il lavoro, anche se non ci sei ancora.
• Accettazione sociale. Ti senti accettato dai colleghi e sai a chi rivolgerti.

La stessa rassegna collega l’adattamento a risultati successivi che stanno a cuore sia alle organizzazioni sia ai nuovi arrivati:

• soddisfazione lavorativa;
• impegno verso l’organizzazione;
• performance;
• intenzione di restare;
• turnover effettivo.

Ha anche rilevato che la ricerca attiva di informazioni da parte dei nuovi arrivati faceva parte del quadro.

In altre parole, una parte del buon inizio dipende da te.

Le linee guida pratiche di Bauer sull’onboarding descrivono quattro livelli:

• conformità (regole, policy, accesso ai sistemi);
• chiarimento (che cosa richiede il tuo lavoro);
• cultura (come si fanno davvero le cose qui);
• connessione (le relazioni di cui hai bisogno).

La conformità è il livello che l’onboarding formale mette per iscritto più facilmente.

Chiarimento, cultura e connessione dipendono di più dalle persone.

Ed è lì che un responsabile, i colleghi e un mentor possono aiutare.

Come capire che cosa richiede davvero il tuo ruolo?

Comincia distinguendo tre tipi di conoscenza:

• Scritta: la descrizione del ruolo, gli obiettivi del team, i processi documentati.
• Detta a voce: ciò che ti ha detto il tuo responsabile, ciò che è emerso negli incontri di onboarding.
• Semplicemente attesa: ciò che tutti danno per scontato che tu sappia. Per esempio quanto in fretta rispondere, quanto deve essere rifinita una bozza o se i problemi si sollevano durante la riunione o dopo.

Il terzo tipo causa la maggior parte degli errori dei nuovi arrivati, perché a nessuno viene in mente di parlarne.

Un primo passo pratico è elencare in ordine le tue tre priorità più importanti.

Accanto a ciascuna annota come fai a saperlo.

Se la maggior parte delle risposte è “l’ho dedotto”, ti serve una conversazione con il tuo responsabile.

Chiedi 30 minuti dedicati proprio alle aspettative e porta domande come queste:

• Se i miei primi sei mesi andassero davvero bene, che cosa mi avresti visto fare?
• Tra le cose di cui mi occupo, quale conta di più per te in questo momento?
• Come giudicherai se il mio lavoro è buono: velocità, qualità, numeri, feedback degli altri?
• Che cosa sbagliano spesso le persone nuove in questo ruolo?
• Come preferisci che ti segnali un problema o un disaccordo?

Annota le risposte, il più possibile con le parole del tuo responsabile.

Poi verifica le regole non scritte con uno o due colleghi e, se ne hai uno, con un mentor.

Chiedi come si prendono le decisioni, quali canali ottengono una risposta rapida e come si esprime il disaccordo.

Chi incontrare, e come chiedere aiuto senza sembrare spaesato?

Gran parte di ciò che devi sapere in un nuovo lavoro sta nella testa delle persone.

Un modo utile per decidere chi incontrare è mappare il tuo lavoro:

• Dal lavoro di chi dipende il tuo?
• Il lavoro di chi dipende dal tuo?
• Chi è qui da molto tempo e sa perché le cose stanno come stanno?
• Chi è nuovo come te, in un altro team?

Scegli da quella mappa da tre a cinque persone e chiedi a ciascuna una breve conversazione.

Funziona un’apertura semplice: “Sono appena entrato nel team X e il mio lavoro alimenta il vostro. Possiamo prenderci 20 minuti per capire che cosa vi serve da noi?”

Dopo, manda un breve ringraziamento e, se puoi, qualcosa di utile in cambio.

Quando ti serve aiuto, fai domande precise e dai il contesto.

Spiega che cosa stai cercando di fare, che cosa hai già provato e di che cosa hai bisogno.

Confronta “Come funziona la reportistica qui?” con “Sto preparando il report mensile e ho trovato due modelli. Quale usa l’amministrazione?”

La seconda domanda è altrettanto basilare, ma mostra che hai fatto la tua parte.

Chi è riservato non deve trasformarsi in un esperto di networking.

Tre buone conversazioni a tu per tu valgono più di un affollato evento sociale che temi.

Come chiedere feedback prima che qualcuno te lo offra?

Susan Ashford e L.L. Cummings hanno introdotto il concetto di feedback seeking.

Le persone non si limitano a ricevere feedback: vanno attivamente a cercarlo.

Ricerche successive di Ashford e J. Stewart Black hanno studiato chi entra in un’organizzazione.

Hanno descritto diverse mosse proattive dei nuovi arrivati:

• cercare informazioni;
• cercare feedback;
• costruire relazioni;
• negoziare modifiche al proprio lavoro;
• leggere le situazioni in chiave positiva.

Non tutte queste mosse erano associate a migliore performance o soddisfazione.

Conviene quindi provarle con intenzione e notare quali funzionano nel tuo contesto.

Per rendere pratica la ricerca di feedback:

1. Scegli un lavoro preciso, idealmente degli ultimi giorni.
2. Scegli la persona che l’ha visto da vicino, e non solo la più senior disponibile.
3. Fai una domanda specifica. “Hai qualche feedback?” di solito ottiene “Tutto bene.” Invece “Nella call di ieri con il cliente, il mio riepilogo finale era troppo lungo?” ottiene qualcosa che puoi usare.
4. Ascolta, ringrazia e decidi che cosa cambiare. Non devi essere d’accordo su tutto. Ma ribattere sul momento rende le persone meno propense a essere sincere la volta successiva.

Chiedi anche al tuo responsabile, con un ritmo regolare e non solo al momento della valutazione.

“C’è qualcosa che vorresti facessi diversamente nel prossimo mese?” è una domanda legittima alla quarta settimana.

Com’è fatto un semplice piano 30-60-90 giorni?

Il libro di Michael Watkins The First 90 Days è un modello pratico per le transizioni di ruolo, non uno studio di ricerca.

Due delle sue idee sono utili a qualsiasi neoassunto.

La prima è accelerare di proposito l’apprendimento sull’organizzazione.

La seconda è ottenere presto qualche risultato che conti per le persone di cui ti serve il sostegno.

Un piano di una pagina può essere semplice come questo:

• Entro il giorno 30: consegnare un piccolo lavoro finito. Capire come funziona dall’inizio alla fine il processo principale del team. Incontrare le persone da cui dipende il tuo lavoro.
• Entro il giorno 60: prendere in carico un lavoro con meno verifiche. Conoscere i numeri o gli indicatori che il tuo responsabile tiene d’occhio. Costruire una relazione fuori dal tuo team.
• Entro il giorno 90: essere responsabile di qualcosa di visibile su cui altri contano. Sapere dove puoi dare il contributo maggiore nei prossimi sei mesi. Aver chiesto al tuo responsabile come gli sono sembrati i tuoi primi tre mesi.

Sotto ogni mese scrivi una o due cose da consegnare, una cosa da imparare e una relazione da costruire.

Poi condividi il piano con il tuo responsabile e chiedigli che cosa cambierebbe.

Un buon primo contributo di solito è piccolo, utile e finito.

I grandi cambiamenti proposti nelle prime settimane spesso si scontrano con ragioni che i nuovi arrivati non hanno ancora sentito.

Come funziona nella pratica?

Ecco tre esempi illustrativi.

Sono composti da più situazioni e non si riferiscono a persone reali o a casi di studio.

Una sviluppatrice software che arriva da un’altra azienda.

Alla terza settimana si accorge che rifinisce il codice per giorni prima di aprire una pull request.

Il suo team, invece, rilascia piccole modifiche più volte al giorno.

Nessuno gliel’ha detto; ha dedotto lo standard dal lavoro precedente.

Nella conversazione sulle aspettative il suo responsabile le dice che qui la rapidità del feedback conta più della rifinitura.

Lei chiede a un collega senior di rivedere in giornata una piccola modifica.

Come primo contributo sistema un test instabile che infastidisce il team da mesi.

Un commerciale in un team ibrido.

Vede a malapena i colleghi fuori dal suo team.

Le trattative si bloccano perché non sa a chi rivolgersi tra legale e prodotto.

Con il suo mentor mappa le persone da cui dipendono le sue trattative.

Poi chiede due call da 20 minuti a persone del legale e una a qualcuno del prodotto.

Scopre quali domande contrattuali il legale vuole per iscritto e quali preferisce discutere.

Il suo obiettivo a 60 giorni diventa chiudere una trattativa senza ritardi legali, passando per le persone che ha incontrato.

Un trasferimento interno in un nuovo team.

È in azienda da cinque anni, ma è appena passata dalle operations a un ruolo di strategia.

Dà per scontato di conoscere la cultura e salta le domande di chiarimento.

Alla sesta settimana scopre che il nuovo team giudica il lavoro sulle analisi scritte.

Non lo giudica sulle rapide soluzioni operative per cui veniva lodata prima.

Il suo mentor le suggerisce di trattare il passaggio come un nuovo lavoro.

Lei chiede alla nuova responsabile com’è una prima analisi ben fatta.

Poi domanda un feedback su una bozza prima che circoli più ampiamente.

In ogni caso la svolta è arrivata da una domanda esplicita: al responsabile, a un collega o a un mentor.

Come usare tutto questo con il tuo mentor?

Un mentor fuori dalla tua linea gerarchica è utile nei primi mesi proprio perché non ha voce nella tua valutazione.

Puoi fare le domande di base, verificare la tua lettura della cultura e provare le conversazioni prima di affrontarle.

Un modo pratico per lavorare insieme nei primi mesi:

• Primo incontro: racconta con onestà le tue prime settimane. Dai un voto approssimativo a quanto è chiaro il tuo ruolo, quanto ti senti sicuro e quanto ti senti inserito.
• Concordate come lavorerete insieme; vedi come definire obiettivi con il tuo mentor.
• Aspettative: porta l’elenco delle tue priorità e come fai a conoscere ciascuna. Usa il mentor per preparare le domande per il tuo responsabile, poi affronta tu la conversazione.
• Rete: porta la mappa del tuo lavoro. Chiedi al tuo mentor chi dovresti incontrare e se può presentartelo.
• Feedback: porta un lavoro e la domanda che intendi fare su di esso. Provala insieme a lui.
• Piano: porta una bozza del piano 30-60-90 giorni e chiedi quale primo contributo verrebbe davvero notato.
• Bilancio: confronta i tuoi voti con quelli del primo incontro e decidi quali abitudini manterrai da solo.

Prima di ogni incontro dedica dieci minuti a ciò che è successo dall’ultimo e alla situazione su cui vuoi lavorare.

La guida su come prepararsi a un incontro di mentoring lo spiega più in dettaglio.

Le domande da fare a un mentor ti dà altro materiale.

Alcune organizzazioni assegnano ai neoassunti anche un buddy tra pari.

Se è il caso della tua, la guida al buddy di onboarding spiega in che cosa differiscono i due ruoli.

Sii chiaro sui limiti.

Un mentor può spiegare come funzionano le cose, aprire porte e aiutarti a ragionare.

Non può cambiare le priorità del tuo responsabile, risolvere una controversia sul tuo ruolo o decidere l’esito del tuo periodo di prova.

Usa il mentor per preparare quelle conversazioni, e poi affrontale tu.

Fonti

• Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707-721.
• Bauer, T. N. (2010). Onboarding New Employees: Maximizing Success. SHRM Foundation Effective Practice Guidelines.
• Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370-398.
• Ashford, S. J., & Black, J. S. (1996). Proactivity during organizational entry: The role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81(2), 199-214.
• Watkins, M. (2003). The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Harvard Business School Press. Modello pratico (libro divulgativo per professionisti, senza revisione paritaria).