Yeni işimin ilk 90 gününde neye odaklanmalıyım?

Üç şeye: rolünüzün gerçekte ne gerektirdiğini netleştirmeye, işi her adımı kontrol ettirmeden yapacak kadar özgüven kazanmaya ve işinizin bağlı olduğu meslektaşlarınızı tanımaya. İşe alışma araştırmaları bu üçünü, yani rol netliğini, öz-yeterliği ve sosyal kabulü, yeni gelenin uyumunun çekirdeği sayar. Erken katkılar da önemlidir, ama bu üçü yerine oturduktan sonra daha kolay gelir.

Yeni bir işte yetersiz görünmeden nasıl soru sorarım?

Bağlamıyla birlikte, somut sorular sorun. Ne yapmaya çalıştığınızı, neyi denediğinizi ve neye ihtiyacınız olduğunu söyleyin. Böyle bir soru üzerinize düşeni yaptığınızı gösterir. Erken sormak da geç sormaktan kolaydır: ilk haftalarda insanlar sizden soru bekler, dördüncü ayda temel bir konuyu sormak ise daha zordur.

Yeni bir işte geri bildirimi ne zaman istemeliyim?

İlk birkaç hafta içinde ve resmi değerlendirmeden çok önce. Belirli bir işi seçin, onu yakından gören kişiye gidin ve o iş hakkında somut bir soru sorun. Size söylenmesini beklerseniz küçük yanlış anlamalar, kimse bir şey demeden alışkanlığa dönüşebilir.

30-60-90 gün planına ihtiyacım var mı?

Kısa bir plan işe yarar, yeter ki yöneticinizle üzerinde anlaşın. Bir sayfayı geçmesin: her ay için neyi teslim edeceğinizi, neyi öğreneceğinizi ve hangi ilişkiyi kuracağınızı yazın. Planı taşa kazınmış bir söz olarak değil, öğrendikçe ayarladığınız pratik bir araç olarak görün.

İşe alışma sürecinde mentor yöneticimden nasıl farklıdır?

Yöneticiniz önceliklerinizi belirler ve işinizi değerlendirir. Mentor ise raporlama hattınızın dışındadır. Bu sayede temel soruları sorabilir, kültür hakkındaki yorumunuzu sınayabilir ve zor konuşmalara hazırlanabilirsiniz. Mentor, yöneticinizin beklentilerini ya da deneme süresi sonucunuzu değiştiremez. Onları anlamanıza ve karşılamanıza yardım eder.

Yeni İşte İlk 90 Gün: Yeni Çalışanlar ve Mentorlar İçin Rehber

Yeni bir işteki ilk 90 gün, rolün gerçekte ne gerektirdiğini çözdüğünüz dönemdir.

Bu dönemde işi yapabileceğinize güven duyarsınız ve birlikte çalıştığınız insanların bir parçası olursunuz.

Bu ayların nasıl geçeceğini belirleyen şeylerin çoğu işe alışma dosyasında yer almaz.

Yöneticinizin zihninde, ekibinizin alışkanlıklarında ve kurduğunuz ya da kuramadığınız ilişkilerde bulunur.

Bu rehber yeni çalışanlar ve onlara destek olan mentorlar için hazırlandı.

Beklentileri, insanları, geri bildirimi ve basit bir 30-60-90 gün planını ele alıyor.

Üç uygulama örneği de veriyor. Son olarak bütün bunları mentorluk görüşmelerinde nasıl kullanacağınızı anlatıyor.

İlk 90 günde gerçekte ne değişir?

Yeni gelenler üzerine araştırmalar bu sürece uyum der.

Talya Bauer ve arkadaşlarının bu araştırmaları ele alan geniş derlemesi uyumu üç parçada toplar:

Rol netliği. Ne yapmanız gerektiğini, neyin en önemli olduğunu ve işinizin nasıl değerlendirildiğini bilirsiniz.
Öz-yeterlik. Henüz o noktada olmasanız bile işi iyi yapabileceğinize güvenirsiniz.
Sosyal kabul. Meslektaşlarınız tarafından kabul edildiğinizi hissedersiniz ve kime gideceğinizi bilirsiniz.

Aynı derleme, uyumu sonraki çıktılarla ilişkilendirir. Bunlar hem kurumların hem de yeni gelenlerin önemsediği çıktılardır:

iş tatmini,
kuruma bağlılık,
performans,
kalma niyeti ve gerçek işten ayrılma.

Derleme ayrıca yeni gelenlerin kendi bilgi arayışlarının bu tablonun bir parçası olduğunu buldu.

Yani iyi bir başlangıcın bir kısmı sizin elinizde.

Bauer’in işe alışma için pratik yönergeleri dört düzeyi tarif eder:

kurallara uyum (kurallar, politikalar, sistem erişimi),
netleştirme (işinizin ne gerektirdiği),
kültür (burada işlerin gerçekte nasıl yürüdüğü),
bağlantı (ihtiyaç duyduğunuz ilişkiler).

Resmi işe alışma süreci en kolay ilk düzeyi, yani kurallara uyumu yazıya döker.

Netleştirme, kültür ve bağlantı daha çok insanlara bağlıdır. Yönetici, meslektaşlar ve mentor da tam burada yardımcı olabilir.

Rolünüzün gerçekte ne gerektirdiğini nasıl öğrenirsiniz?

Önce üç tür bilgiyi birbirinden ayırın:

Yazılı olanlar: iş tanımı, ekip hedefleri, belgelenmiş süreçler.
Sözle söylenenler: yöneticinizin size anlattıkları, işe alışma toplantılarında gündeme gelenler.
Sadece beklenenler: herkesin bildiğinizi varsaydığı şeyler. Ne kadar hızlı yanıt vereceğiniz ya da bir taslağın ne kadar cilalı olması gerektiği gibi. Sorunları toplantıda mı yoksa sonradan mı dile getireceğiniz de bunlardandır.

Yeni gelenlerin hatalarının çoğu üçüncü türden doğar. Çünkü kimse bunları söylemeyi aklına getirmez.

Pratik bir ilk adım olarak en önemli üç önceliğinizi sırayla yazın. Her birinin yanına bunu nereden bildiğinizi not edin.

Cevapların çoğu “Tahmin ettim” ise yöneticinizle bir konuşmaya ihtiyacınız var.

Yalnızca beklentilere ayrılmış 30 dakika isteyin ve şunlar gibi sorularla gidin:

İlk altı ayım gerçekten iyi geçerse, benim ne yaptığımı görmüş olacaksınız?
Üzerimdeki işler arasında şu an sizin için en önemlisi hangisi?
Çalışmamın iyi olup olmadığına nasıl karar vereceksiniz: hız, kalite, rakamlar, başkalarından gelen geri bildirim?
Bu role yeni gelenler çoğu zaman neyi yanlış yapıyor?
Bir sorunu ya da görüş ayrılığını size nasıl iletmemi tercih edersiniz?

Cevapları yöneticinizin kelimelerine olabildiğince yakın biçimde yazın.

Sonra yazılı olmayan kuralları bir ya da iki meslektaşınızla ve varsa mentorunuzla kontrol edin:

Kararlar nasıl alınıyor, hangi kanallara hızlı yanıt veriliyor, görüş ayrılığı nasıl dile getiriliyor?

Kimlerle tanışmalı ve kaybolmuş görünmeden nasıl yardım istemelisiniz?

Yeni bir işte bilmeniz gerekenlerin çoğu insanların kafasındadır.

Kimlerle tanışacağınıza karar vermenin yararlı bir yolu, işinizin haritasını çıkarmaktır:

Sizin işiniz kimin işine bağlı?
Kimin işi sizinkine bağlı?
Uzun zamandır burada olup işlerin neden böyle olduğunu bilen kim?
Başka bir ekipte, sizin gibi yeni gelen kim?

Bu haritadan üç ila beş kişi seçin ve her birinden kısa bir görüşme isteyin.

Basit bir giriş işe yarar:

“X ekibine yeni katıldım ve işim sizinkini besliyor. 20 dakikalık bir görüşmeyle sizin bizden neye ihtiyaç duyduğunuzu anlayabilir miyiz?”

Ardından kısa bir teşekkür gönderin. Mümkünse karşılığında işe yarar bir şey de verin.

Yardım gerektiğinde bağlamıyla birlikte somut sorular sorun.

Ne yapmaya çalıştığınızı, neyi denediğinizi ve neye ihtiyacınız olduğunu söyleyin.

İki soruyu karşılaştırın: “Burada raporlama nasıl işliyor?” ve “Aylık raporu hazırlıyorum ve iki şablon buldum. Finans hangisini kullanıyor?”

İkincisi de en az birincisi kadar temel bir sorudur. Ama üzerinize düşeni yaptığınızı gösterir.

Sessiz yeni gelenlerin ağ kurma uzmanına dönüşmesi gerekmez.

Üç iyi birebir görüşme, içinizi daraltan kalabalık bir sosyal etkinlikten daha fazlasını sağlar.

Kimse vermeden geri bildirimi nasıl istersiniz?

Susan Ashford ve L.L. Cummings geri bildirim arama fikrini ortaya attı.

Fikir şu: insanlar geri bildirimi yalnızca almaz, gidip aktif olarak arar.

Ashford ile J. Stewart Black daha sonra kuruma yeni girenleri araştırdı.

Bu araştırma, yeni gelenlerin yaptığı birkaç proaktif hamleyi tarif etti:

bilgi aramak,
geri bildirim aramak,
ilişki kurmak,
işinde değişiklik için pazarlık etmek,
durumları olumlu çerçevelemek.

Bu hamlelerin hepsi daha iyi performans ya da tatminle ilişkili çıkmadı.

Bu yüzden onları bilinçli biçimde denemek yerinde olur. Hangisinin sizin ortamınızda işe yaradığını fark etmek de öyle.

Geri bildirim aramayı pratik hâle getirmek için:

Belirli bir iş seçin, tercihen son birkaç günden.
Onu yakından gören kişiyi seçin, yalnızca ulaşabildiğiniz en kıdemli kişiyi değil.
Somut bir soru sorun. “Geri bildirimin var mı?” sorusu genellikle “Hepsi iyiydi” cevabını getirir. “Dünkü müşteri görüşmesinde kapanıştaki özetim fazla uzun muydu?” sorusu ise işinize yarayacak bir cevap getirir.
Dinleyin, teşekkür edin ve neyi değiştireceğinize karar verin. Her şeye katılmanız gerekmez. Ama yerinde itiraz etmek, insanların bir dahaki sefere açık sözlü olma ihtimalini azaltır.

Yöneticinize de düzenli bir ritimle sorun, yalnızca değerlendirme zamanında değil.

“Önümüzdeki ay farklı yapmamı istediğiniz bir şey var mı?” sorusu dördüncü haftada yerinde bir sorudur.

Basit bir 30-60-90 gün planı nasıl görünür?

Michael Watkins’in The First 90 Days kitabı, rol geçişleri için hazırlanmış bir uygulayıcı çerçevesidir. Bir araştırma çalışması değildir.

İki fikri her yeni çalışan için yararlıdır.

Birincisi, kurum hakkındaki öğrenmenizi bilinçli olarak hızlandırın.

İkincisi, desteğine ihtiyaç duyduğunuz insanlar için önem taşıyan birkaç erken kazanım sağlayın.

Tek sayfalık bir plan şu kadar basit olabilir:

30. güne kadar: küçük ama bitmiş bir iş teslim edin. Ekibinizin ana sürecinin baştan sona nasıl işlediğini öğrenin. İşinizin bağlı olduğu insanlarla tanışın.
60. güne kadar: daha az kontrolle yürüyen bir işi üstlenin. Yöneticinizin izlediği rakamları ya da ölçütleri öğrenin. Ekibiniz dışında bir ilişki kurun.
90. güne kadar: başkalarının güvendiği, göze görünür bir işin sahibi olun. Önümüzdeki altı ayda en çok nerede katkı verebileceğinizi bilin. Yöneticinize ilk üç ayınızın ona nasıl göründüğünü sormuş olun.

Her ayın altına teslim edilecek bir ya da iki şey, öğrenilecek bir şey ve kurulacak bir ilişki yazın.

Sonra planı yöneticinizle paylaşın ve neyi değiştireceğini sorun.

İyi bir erken katkı genellikle küçük, yararlı ve bitmiş olur.

İlk haftalarda önerilen büyük değişiklikler çoğu zaman bir engele takılır: yeni gelenlerin henüz duymadığı gerekçeler.

Bu pratikte nasıl görünür?

Üç örnek var. Bunlar gerçek kişiler ya da vaka çalışmaları değil, bileşik örneklerdir.

Başka bir şirketten gelen bir yazılım mühendisi.

Üçüncü haftada, pull request açmadan önce günlerce kod cilaladığını fark eder.

Ekibi ise gün içinde birkaç kez küçük değişiklik yayına alıyor.

Kimse ona söylememiş; ölçütü eski işinden çıkarmış.

Beklenti konuşmasında yöneticisi, burada geri bildirim hızının cilâdan daha önemli olduğunu söyler.

Kıdemli bir meslektaşından küçük bir değişikliği aynı gün incelemesini ister.

İlk katkısı, ekibi aylardır rahatsız eden güvenilmez bir testin düzeltilmesi olur.

Hibrit bir ekipteki satış temsilcisi.

Kendi ekibi dışındaki meslektaşlarını neredeyse hiç görmez.

Hukuk ve üründe kime soracağını bilmediği için anlaşmalar tıkanır.

Mentoruyla birlikte anlaşmalarının kimlere bağlı olduğunu haritalar. Hukuktan iki kişiden ve üründen bir kişiden 20 dakikalık görüşme ister.

Hukukun hangi sözleşme sorularını yazılı istediğini, hangilerini konuşmayı tercih ettiğini öğrenir.

60 günlük hedefi, hukuk gecikmesi yaşamadan bir anlaşma kapatmak olur. Bunu, tanıştığı kişileri yol göstericisi yaparak başarmayı hedefler.

Yeni bir ekibe iç transfer.

Şirkette beş yıldır çalışıyor, ama operasyondan strateji rolüne yeni geçti.

Kültürü bildiğini varsayar ve açıklayıcı soruları atlar.

Altıncı haftada yeni ekibin işi yazılı analize göre değerlendirdiğini fark eder.

Önceki rolünde övüldüğü hızlı operasyonel çözümler burada ölçüt değildir.

Mentoru bu geçişi yeni bir iş gibi görmesini önerir.

Yeni yöneticisine güçlü bir ilk analizin nasıl göründüğünü sorar. Taslağı daha geniş kitleye gitmeden önce geri bildirim için paylaşır.

Üç örnekte de dönüm noktası açık bir soru oldu: yöneticiye, bir meslektaşa ya da bir mentora sorulan bir soru.

Bunu mentorunuzla nasıl kullanırsınız?

Raporlama hattınızın dışındaki bir mentor ilk aylarda işe yarar. Bunun nedeni tam da değerlendirmenizde sözü olmamasıdır.

Temel soruları sorabilir, kültür hakkındaki yorumunuzu sınayabilirsiniz. Konuşmaları yapmadan önce prova da edebilirsiniz.

İlk aylarda birlikte çalışmanın pratik bir yolu şöyle:

İlk görüşme: ilk haftalarınızı dürüstçe anlatın. Rolünüzün ne kadar net olduğunu, ne kadar özgüvenli ve ne kadar bağlı hissettiğinizi kabaca puanlayın. Nasıl çalışacağınız konusunda anlaşın; bkz. mentorunuzla hedef nasıl belirlenir.
Beklentiler: öncelik listenizi ve her birini nereden bildiğinizi getirin. Mentoru, yöneticinize soracağınız soruları taslaklamak için kullanın, sonra konuşmayı kendiniz yapın.
Ağ: iş haritanızı getirin. Mentorunuza kimlerle tanışmanız gerektiğini, sizi tanıştırıp tanıştıramayacağını sorun.
Geri bildirim: bir iş ve o hakkında sormayı planladığınız soruyu getirin. Soruyu prova edin.
Plan: taslak bir 30-60-90 gün planı getirin ve hangi erken katkının gerçekten fark edileceğini sorun.
Değerlendirme: puanlarınızı ilk görüşmeyle karşılaştırın ve hangi alışkanlıkları kendi başınıza sürdüreceğinize karar verin.

Her görüşmeden önce on dakika ayırın. Bir önceki görüşmeden bu yana olanları ve üzerinde çalışmak istediğiniz tek durumu düşünün.

Mentorluk görüşmesine nasıl hazırlanılır yazısı bunu daha ayrıntılı anlatır.

Mentora sorulacak sorular ise üzerinde çalışacağınız daha fazla soru sunar.

Kurumunuz yeni çalışanlara bir de akran destekçisi (buddy) veriyorsa, onboarding buddy rehberi iki rolün nasıl ayrıldığını açıklar.

Sınırları net tutun.

Mentor, işlerin nasıl yürüdüğünü açıklayabilir, kapı açabilir ve düşünmenize yardım edebilir.

Yöneticinizin önceliklerini değiştiremez, rolünüzle ilgili bir anlaşmazlığı çözemez ve deneme sürenize karar veremez.

Mentoru bu konuşmalara hazırlanmak için kullanın, konuşmaları ise kendiniz yapın.

Kaynaklar

Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707-721.
Bauer, T. N. (2010). Onboarding New Employees: Maximizing Success. SHRM Foundation Effective Practice Guidelines.
Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370-398.
Ashford, S. J., & Black, J. S. (1996). Proactivity during organizational entry: The role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81(2), 199-214.
Watkins, M. (2003). The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Harvard Business School Press. Pratik çerçeve (uygulayıcı kitabı, hakemli değil).