Primeiros 90 dias no novo emprego: guia para novatos e mentores

Seus primeiros 90 dias em um novo emprego são o período em que você descobre o que o cargo realmente exige.

É também quando você ganha confiança de que consegue fazê-lo e passa a fazer parte do grupo de pessoas com quem trabalha.

Muito do que decide como esses meses vão correr não está no material de onboarding.

Está na cabeça do seu gestor, nos hábitos da sua equipe e nas relações que você constrói ou deixa de construir.

Este guia é para quem acabou de ser contratado e para os mentores que acompanham essas pessoas.

Ele trata de expectativas, pessoas, feedback e um plano simples de 30-60-90 dias.

Traz também três exemplos detalhados e mostra como usar tudo isso nas reuniões de mentoria.

O que realmente muda nos primeiros 90 dias?

A pesquisa sobre quem chega a uma organização descreve a fase de se estabelecer como adaptação.

Uma ampla revisão dessa pesquisa, feita por Talya Bauer e colegas, a divide em três partes:

• Clareza de papel. Você sabe o que deve fazer, o que mais importa e como seu trabalho é avaliado.
• Autoeficácia. Você se sente confiante de que consegue fazer bem o trabalho, mesmo que ainda não esteja lá.
• Aceitação social. Você se sente aceito pelos colegas e sabe a quem recorrer.

A mesma revisão relaciona a adaptação a resultados posteriores que importam tanto para as organizações quanto para quem chega:

• satisfação no trabalho;
• comprometimento com a organização;
• desempenho;
• intenção de ficar;
• rotatividade efetiva.

Ela também constatou que a busca ativa de informação por parte de quem chega fazia parte desse quadro.

Em outras palavras, parte de um bom começo está nas suas mãos.

As diretrizes práticas de Bauer para onboarding descrevem quatro níveis:

• conformidade (regras, políticas, acesso aos sistemas);
• clarificação (o que seu trabalho exige);
• cultura (como as coisas realmente são feitas aqui);
• conexão (as relações de que você precisa).

A conformidade é o nível que o onboarding formal coloca no papel com mais facilidade.

Clarificação, cultura e conexão dependem mais de pessoas. É aí que um gestor, os colegas e um mentor podem ajudar.

Como descobrir o que seu cargo realmente exige?

Comece separando três tipos de conhecimento:

• O que está escrito: a descrição do cargo, as metas da equipe, os processos documentados.
• O que foi dito: o que seu gestor falou, o que apareceu nas reuniões de onboarding.
• O que simplesmente se espera: o que todo mundo supõe que você sabe. Por exemplo, a rapidez para responder ou o nível de acabamento de um rascunho. Ou se os problemas são levantados na reunião ou depois dela.

O terceiro tipo causa a maior parte dos erros de quem chega, porque ninguém pensa em mencioná-lo.

Um primeiro passo prático é listar em ordem suas três prioridades mais importantes.

Ao lado de cada uma, anote como você sabe disso.

Se a maioria das respostas for “eu deduzi”, você precisa de uma conversa com seu gestor.

Peça 30 minutos especificamente sobre expectativas e leve perguntas como estas:

• Se meus primeiros seis meses forem muito bem, o que você terá me visto fazer?
• Das coisas que estão comigo, qual importa mais para você agora?
• Como você vai avaliar se meu trabalho é bom: velocidade, qualidade, números, feedback de outras pessoas?
• O que as pessoas novas nesse cargo costumam errar?
• Como você prefere que eu leve um problema ou uma discordância até você?

Anote as respostas, o mais próximo possível das palavras do seu gestor.

Depois confira as regras não escritas com um ou dois colegas e, se você tiver um, com um mentor.

Vale perguntar como as decisões são tomadas, quais canais têm resposta rápida e como a discordância é expressa.

Quem conhecer, e como pedir ajuda sem parecer perdido?

Muito do que você precisa saber em um novo emprego está na cabeça das pessoas.

Uma forma útil de decidir quem conhecer é mapear o seu trabalho:

• De quem é o trabalho do qual o seu depende?
• De quem é o trabalho que depende do seu?
• Quem está aqui há muito tempo e sabe por que as coisas são como são?
• Quem também é novo, em outra equipe?

Escolha de três a cinco pessoas desse mapa e peça a cada uma uma conversa curta.

Uma abertura simples funciona: “Acabei de entrar na equipe X e meu trabalho alimenta o de vocês. Podemos conversar 20 minutos para eu entender o que vocês precisam de nós?”

Depois, mande um agradecimento breve e, se possível, algo útil em troca.

Quando precisar de ajuda, faça perguntas específicas e dê contexto.

Diga o que você está tentando fazer, o que já tentou e do que precisa.

Compare “Como funcionam os relatórios aqui?” com “Estou preparando o relatório mensal e encontrei dois modelos. Qual o financeiro usa?”

A segunda pergunta é igualmente básica, mas mostra que você fez a sua parte.

Quem é mais reservado não precisa virar especialista em networking.

Três boas conversas individuais rendem mais do que um evento social lotado que você teme.

Como pedir feedback antes que alguém ofereça?

Susan Ashford e L.L. Cummings introduziram a ideia de busca de feedback (feedback seeking).

Para eles, as pessoas não apenas recebem feedback: elas vão atrás dele ativamente.

Pesquisas posteriores de Ashford e J. Stewart Black estudaram a entrada em organizações.

Elas descreveram vários movimentos proativos de quem chega:

• buscar informação;
• buscar feedback;
• construir relações;
• negociar mudanças no próprio trabalho;
• enxergar as situações de forma positiva.

Nem todos esses movimentos estavam ligados a melhor desempenho ou satisfação.

Por isso, vale experimentá-los de propósito e observar quais funcionam no seu contexto.

Para tornar a busca de feedback prática:

1. Escolha um trabalho específico, de preferência dos últimos dias.
2. Escolha a pessoa que o acompanhou de perto, e não apenas a pessoa mais sênior disponível.
3. Faça uma pergunta específica. “Algum feedback?” costuma receber “Tudo certo.” “Na call de ontem com o cliente, meu resumo no final ficou longo demais?” recebe algo que você pode usar.
4. Ouça, agradeça e decida o que mudar. Você não precisa concordar com tudo. Mas rebater na hora deixa as pessoas menos dispostas a ser francas da próxima vez.

Pergunte também ao seu gestor, com um ritmo regular, e não só na época da avaliação.

“Tem algo que você gostaria que eu fizesse diferente no próximo mês?” é uma pergunta justa na quarta semana.

Como é um plano simples de 30-60-90 dias?

O livro de Michael Watkins The First 90 Days é um modelo prático para transições de cargo, e não um estudo científico.

Duas de suas ideias servem para qualquer pessoa recém-contratada.

A primeira é acelerar de propósito o aprendizado sobre a organização.

A segunda é conquistar algumas vitórias rápidas que importem para as pessoas cujo apoio você precisa.

Um plano de uma página pode ser simples assim:

• Até o dia 30: entregar um trabalho pequeno e finalizado. Entender como o principal processo da equipe funciona de ponta a ponta. Conhecer as pessoas de quem seu trabalho depende.
• Até o dia 60: assumir um trabalho com menos conferência. Conhecer os números ou indicadores que seu gestor acompanha. Construir uma relação fora da sua equipe.
• Até o dia 90: ser responsável por algo visível de que outras pessoas dependem. Saber onde você pode contribuir mais nos próximos seis meses. Ter perguntado ao seu gestor como ele viu seus três primeiros meses.

Em cada mês, escreva uma ou duas coisas para entregar, uma coisa para aprender e uma relação para construir.

Depois compartilhe o plano com seu gestor e pergunte o que ele mudaria.

Uma boa primeira contribuição costuma ser pequena, útil e finalizada.

Grandes mudanças propostas nas primeiras semanas muitas vezes esbarram em razões que quem chega ainda não ouviu.

Como isso fica na prática?

Três exemplos ilustrativos, montados a partir de várias situações, e não pessoas reais ou estudos de caso.

Uma engenheira de software vinda de outra empresa.

Na terceira semana, ela percebe que passa dias lapidando o código antes de abrir um pull request.

Enquanto isso, a equipe publica pequenas mudanças várias vezes por dia.

Ninguém disse isso a ela; ela deduziu o padrão do emprego anterior.

Na conversa sobre expectativas, o gestor diz que ali a rapidez do feedback importa mais do que o acabamento.

Ela pede a um colega sênior que revise uma pequena mudança no mesmo dia.

E faz da sua primeira contribuição a correção de um teste instável que incomodava a equipe havia meses.

Um representante de vendas em uma equipe híbrida.

Ele quase não vê colegas fora da própria equipe.

Os negócios travam porque ele não sabe a quem perguntar no jurídico e em produto.

Com o mentor, ele mapeia de quem seus negócios dependem.

Pede calls de 20 minutos a duas pessoas do jurídico e a uma de produto.

Descobre quais questões contratuais o jurídico quer por escrito e quais prefere discutir.

Sua meta de 60 dias passa a ser fechar um negócio sem atraso no jurídico, tendo como caminho as pessoas que conheceu.

Uma transferência interna para uma nova equipe.

Ela está na empresa há cinco anos, mas acabou de passar de operações para um cargo de estratégia.

Supõe que conhece a cultura e pula as perguntas de esclarecimento.

Na sexta semana, descobre que a nova equipe avalia o trabalho pelas análises escritas.

As soluções operacionais rápidas pelas quais ela era elogiada antes não são o critério.

O mentor sugere que ela trate a mudança como um novo emprego.

Ela pergunta à nova gestora como é uma boa primeira análise. E pede feedback sobre um rascunho antes que ele circule mais amplamente.

Em todos os casos, a virada veio de uma pergunta explícita: ao gestor, a um colega ou a um mentor.

Como usar isso com seu mentor?

Um mentor fora da sua linha hierárquica é útil nos primeiros meses justamente porque não tem voz na sua avaliação.

Você pode fazer as perguntas básicas, testar sua leitura da cultura e ensaiar conversas antes de tê-las.

Uma forma prática de trabalhar juntos nos primeiros meses:

• Primeira reunião: descreva com honestidade suas primeiras semanas. Dê uma nota aproximada para o quanto seu papel está claro, o quanto você se sente confiante e o quanto se sente conectado. Combinem como vão trabalhar juntos; veja como definir metas com seu mentor.
• Expectativas: leve sua lista de prioridades e como você sabe de cada uma. Use o mentor para redigir as perguntas para seu gestor, e depois tenha a conversa você mesmo.
• Rede: leve o mapa do seu trabalho. Pergunte ao mentor quem você deveria conhecer e se ele pode apresentar você.
• Feedback: leve um trabalho e a pergunta que você pretende fazer sobre ele. Ensaie a pergunta.
• Plano: leve um rascunho do plano de 30-60-90 dias e pergunte qual primeira contribuição seria realmente notada.
• Balanço: compare suas notas com as da primeira reunião e decida quais hábitos você vai manter por conta própria.

Reserve dez minutos antes de cada reunião.

Use-os para o que aconteceu desde a anterior e para a situação em que você quer trabalhar.

O guia como se preparar para uma reunião de mentoria trata disso em mais detalhe.

Já perguntas para fazer a um mentor dá mais material para trabalhar.

Sua organização pode também oferecer aos recém-contratados um buddy entre colegas.

Nesse caso, o guia de buddy no onboarding explica como os dois papéis se diferenciam.

Tenha clareza sobre os limites.

Um mentor pode explicar como as coisas funcionam, abrir portas e ajudar você a pensar.

Um mentor não pode mudar as prioridades do seu gestor, resolver uma disputa sobre seu cargo ou decidir seu período de experiência.

Use o mentor para preparar essas conversas, e tenha-as você mesmo.

Fontes

• Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707-721.
• Bauer, T. N. (2010). Onboarding New Employees: Maximizing Success. SHRM Foundation Effective Practice Guidelines.
• Ashford, S. J., & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370-398.
• Ashford, S. J., & Black, J. S. (1996). Proactivity during organizational entry: The role of desire for control. Journal of Applied Psychology, 81(2), 199-214.
• Watkins, M. (2003). The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels. Harvard Business School Press. Modelo prático (livro para profissionais, sem revisão por pares).