Red de desarrollo profesional: por qué un solo mentor no basta
Una red de desarrollo es el pequeño grupo de personas que se interesan activamente por tu carrera y la impulsan.
Pueden ser un mentor, un jefe, algunos compañeros, un antiguo jefe y alguien de fuera de tu organización.
La idea viene de Monica Higgins y Kathy Kram.
Sostuvieron que la mentoría en el trabajo se entiende mejor como una red de varias personas que te impulsan que como una única relación.
Esta guía explica por qué un solo mentor no basta y cómo identificar a las personas que ya te ayudan.
También explica cómo detectar los huecos y cómo trabajar tu red con tu mentor.
¿Por qué no basta un solo mentor?
Porque la ayuda que necesita una carrera es de varios tipos y nadie está en posición de darlos todos.
El trabajo anterior de Kathy Kram sobre la mentoría en el trabajo describe dos grandes tipos de ayuda.
Las funciones de carrera incluyen el coaching, la exposición, los encargos exigentes y el patrocinio.
Las funciones psicosociales incluyen el modelo de rol, la aceptación, el consejo y la amistad.
Piensa ahora quién puede dar de forma realista cada una.
Un mentor de otro departamento puede entrenarte y escucharte sin juzgar. Pero no puede darte un encargo exigente en tu equipo.
Tu jefe puede darte ese encargo, pero quizá sea la última persona con quien quieras hablar de marcharte.
Un compañero puede decirte cómo fue de verdad una reunión.
Un directivo sénior puede mencionar tu nombre en una conversación a la que nunca asistirás.
Un programa formal de mentoría suele emparejarte con una persona a la que ves a intervalos fijos, a menudo cada mes.
Esa hora es valiosa y no basta por sí sola.
Esperar que un mentor cubra todo presiona la relación. Además, te deja corto en los tipos de ayuda que no puede dar.
Hay una segunda razón. Higgins y Kram describen las redes de desarrollo en dos dimensiones.
La primera es cuán diversa es la red, es decir, de cuántos mundos sociales distintos vienen quienes te impulsan.
La segunda es cuán fuertes son los vínculos, es decir, cuán cercano y frecuente es el contacto.
Una red de cinco personas que están todas en tu equipo y hablan entre sí te da cinco veces la misma imagen.
Las personas de otros equipos, funciones u organizaciones aportan información que de otro modo no oirías.
¿Qué tipos de ayuda debería cubrir una red?
Una forma práctica de cartografiar tu red es por lo que da cada persona y no por su cargo.
Cinco tipos de ayuda cubren la mayoría de las situaciones de carrera:
- Información. Cómo funcionan realmente las cosas: cómo se deciden los ascensos, qué implica un puesto en el día a día, qué equipo va a crecer.
- Feedback. Alguien que ve tu trabajo de cerca y te dice lo que piensa de verdad.
- Respaldo. Alguien con influencia que hablará por ti, propondrá tu nombre o te abrirá una puerta. Es lo que suele entenderse por un sponsor.
- Ánimo. Alguien que te recuerda en qué eres bueno cuando una semana sale mal.
- Presentaciones. Alguien que te conecta con personas ajenas a tu círculo habitual.
El respaldo merece una mención aparte.
Herminia Ibarra y sus colegas escribieron en Harvard Business Review.
Sostuvieron que las mujeres de alto potencial de su estudio recibían demasiada mentoría y poco patrocinio.
El patrocinio es una persona sénior que usa activamente su influencia en favor de otra. Según ellos, es lo que impulsa el ascenso.
David Thomas escribió en Harvard Business Review sobre la mentoría a profesionales de minorías.
Señaló que quienes llegaban más lejos tenían redes sólidas de mentores y de patrocinadores en la empresa.
Una red llena de consejos y vacía de respaldo es un hueco frecuente.
La guía sobre mentoría y patrocinio explica la diferencia con más detalle.
Las presentaciones también merecen una nota.
El sociólogo Mark Granovetter estudió los vínculos débiles, las personas a las que ves solo de vez en cuando.
Descubrió que tienden puentes entre círculos sociales distintos. Llevan información que tus contactos cercanos no tienen.
En su estudio, quienes cambiaban de empleo solían encontrarlo a través de contactos a los que veían solo de vez en cuando o rara vez.
Tu red no tiene por qué estar hecha solo de relaciones cercanas.
¿Cómo cartografías tu red de desarrollo?
Lleva unos veinte minutos y una hoja de papel.
- Haz la lista de personas. Anota a todas las que han ayudado a tu carrera en los últimos doce meses, aunque solo fuera una vez. Incluye a tu jefe, compañeros, excompañeros y personas de otros equipos. Incluye también a personas de fuera de tu organización y a tu mentor.
- Anota lo que da cada una. Junto a cada nombre, escribe cuáles de los cinco tipos de ayuda ofrece: información, feedback, respaldo, ánimo, presentaciones.
- Marca la fuerza del vínculo. Cercano (habláis al menos una vez al mes y conoce tu situación) u ocasional.
- Marca dónde está. Mismo equipo, misma organización o fuera.
- Contrástala con tu objetivo. Toma el objetivo de carrera en el que trabajas. Después pregunta: ¿qué ayuda necesita este objetivo que nadie de esta lista me da?
El último paso es el sentido del ejercicio.
Una red no es buena o mala en general; es buena o mala para lo que intentas hacer.
Quien aspira a un cambio interno necesita personas que conozcan el equipo de destino. También necesita a alguien con influencia sobre la decisión.
Quien se plantea cambiar de campo necesita personas que trabajen en ese campo.
Patrones frecuentes cuando la gente dibuja el mapa por primera vez:
- Todos están en el mismo equipo. Mucho feedback, poca información nueva.
- Sin respaldo. Mucha gente da consejos; nadie con influencia conoce tu trabajo.
- Solo vínculos cercanos. Mucho apoyo, pocas oportunidades nuevas.
- Vínculos dormidos. Un antiguo jefe que solía ayudar pero con quien no hablas desde hace dos años.
¿Cómo es esto en la práctica?
Tres situaciones ilustrativas, casos compuestos y no personas reales, cada una con un hueco distinto.
Una ingeniera de software, con cuatro años de experiencia, que aspira a pasar a gestión de producto.
Su mapa tenía siete nombres.
Eran su jefe, tres ingenieros de su equipo, una antigua líder de equipo, su mentor del programa de la empresa y una amiga de la universidad.
Todos daban ánimo y feedback sobre el trabajo de ingeniería.
Nadie daba información sobre los puestos de producto. Y nadie con influencia en la organización de producto la conocía.
Hizo dos incorporaciones.
La primera fue un product manager con quien había trabajado en una versión, para preguntarle cómo es realmente el puesto.
La segunda fue la directora de producto, mediante una presentación de su mentor. Con ella buscaba una conversación de veinte minutos sobre qué exigiría un traslado.
Su primer paso fue un mensaje breve al product manager con una pregunta concreta.
Un analista de operaciones, con dos años en su primer empleo, que no sabe qué viene después.
Su mapa tenía cuatro nombres, todos vínculos cercanos, todos en su equipo.
Su hueco era la información sobre el resto de la organización: no sabía qué otros puestos existían.
Con su mentor eligió a dos personas de equipos a los que alimentaba su trabajo.
Pidió a cada una una conversación breve sobre qué hace su equipo con sus informes.
Una de esas conversaciones se convirtió en una invitación a un proyecto entre equipos.
Eso le dio una visión de una función en la que no había pensado.
Una jefa de equipo comercial, con ocho años de experiencia, a la que dejaron fuera de un puesto regional.
Su mapa era amplio y estaba lleno de vínculos fuertes, entre ellos dos directivos sénior que la apreciaban.
Pero cuando preguntó cuál de ellos había hablado por ella en la deliberación del ascenso, la respuesta honesta fue que ninguno.
Tenía mentores y ningún sponsor.
Elaboró su siguiente paso con su mentor: una conversación directa con uno de los dos directivos sobre la próxima vacante.
En ella explicaría qué quería y por qué estaba lista. También le preguntaría si estaría dispuesto a apoyar su candidatura.
¿Cómo llenas los huecos sin que parezca forzado?
Empieza con una o dos personas, no veinte.
Una petición concreta es más fácil de hacer y de responder que una general.
- Haz una pregunta concreta. “¿Podría tener veinte minutos para preguntarte cómo decide tu equipo quién lidera una cuenta nueva?” es más fácil de aceptar que “¿Puedo consultarte algo algún día?”
- Muestra lo que hiciste con la respuesta. Envía una nota breve unas semanas después, contando lo que probaste y cómo fue. Eso convierte una conversación en una relación.
- Devuelve algo. Comparte un artículo, una presentación o lo que aprendiste en tu propio ámbito.
- Reaviva los vínculos dormidos. Retomar el contacto con un antiguo jefe suele ser más fácil que empezar de cero. Basta un mensaje breve con un motivo concreto.
- No pidas respaldo en la primera conversación. El respaldo suele llegar cuando alguien ha visto tu trabajo. Antes, haz visible tu trabajo ante quienes podrían hablar por ti.
¿Cómo aprovechar esto con tu mentor?
Tu mentor es una persona de tu red y puede ayudarte a trabajar el resto.
Algunas formas de usar vuestras reuniones:
- Lleva el mapa. Dibújalo antes de una reunión y pregunta a tu mentor qué ve. Las personas ajenas a tu equipo suelen detectar un hueco que has dejado de notar.
- Pregunta por su propia red. ¿Cómo le ayudaron quienes le impulsaban en su último cambio? ¿A quién habría querido tener antes?
- Pide una presentación, no muchas. Si tu mentor se ofrece a presentarte a alguien, prepara la pregunta que le harás a esa persona. Cuéntale después a tu mentor cómo fue.
- Ten claros los papeles. Tu mentor aconseja; no es automáticamente tu sponsor. Si es lo bastante sénior para hablar por ti, es razonable preguntarle si estaría dispuesto. También es razonable que diga que no.
- Planifica el relevo. Hacia el final de un programa, acuerda con tu mentor quién de tu red asumirá qué tipo de ayuda cuando vuestras reuniones terminen.
La guía sobre cómo fijar objetivos con tu mentor te ayuda a escribir el objetivo con el que contrastarás tu mapa.
Cómo prepararte para una reunión de mentoría explica cómo llevar una pregunta como esta a una sesión.
Si todavía buscas mentor, empieza por cómo encontrar un mentor.
Fuentes
- Higgins, M.C., & Kram, K.E. (2001). Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review, 26(2), 264-288. doi:10.5465/amr.2001.4378023
- Kram, K.E. (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life. Glenview, IL: Scott, Foresman.
- Granovetter, M.S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380. doi:10.1086/225469
- Ibarra, H., Carter, N.M., & Silva, C. (2010). Why men still get more promotions than women. Harvard Business Review, September 2010.
- Thomas, D.A. (2001). The truth about mentoring minorities: Race matters. Harvard Business Review, 79(4), 99-107.