Ontwikkelingsnetwerk opbouwen: waarom één mentor niet genoeg is

Een ontwikkelingsnetwerk is de kleine groep mensen die zich actief interesseren voor je loopbaan en die vooruit helpen.

Denk aan een mentor, een leidinggevende, een paar collega’s, een voormalige baas en iemand buiten je organisatie.

Het idee komt van Monica Higgins en Kathy Kram.

Zij betoogden dat mentoring op het werk beter te begrijpen is als een netwerk van meerdere begeleiders dan als één relatie.

Deze gids legt uit waarom één mentor niet genoeg is en hoe je de mensen in kaart brengt die je al helpen.

Hij laat ook zien hoe je de gaten ontdekt en hoe je met je mentor aan je netwerk werkt.

Waarom is één mentor niet genoeg?

Omdat de hulp die een loopbaan nodig heeft in meerdere soorten komt.

En niemand is in zijn eentje in staat ze allemaal te geven.

Het eerdere werk van Kathy Kram over mentoring op het werk beschrijft twee brede soorten hulp.

Loopbaanfuncties zijn onder meer coaching, zichtbaarheid, uitdagende opdrachten en sponsoring.

Psychosociale functies zijn onder meer rolmodel zijn, acceptatie, advies en vriendschap.

Bedenk nu wie realistisch welke kan geven.

Een mentor in een andere afdeling kan je coachen en zonder oordeel luisteren. Maar die kan je geen ontwikkelopdracht in jouw team geven.

Je leidinggevende kan je die opdracht wel geven. Maar die is misschien de laatste met wie je over vertrekken wilt praten.

Een collega kan zeggen hoe een vergadering echt verliep.

Een senior leider kan je naam noemen in een gesprek waar jij nooit bij zult zijn.

Een formeel mentorprogramma koppelt je meestal aan één persoon die je met vaste tussenpozen ontmoet, vaak maandelijks.

Dat uur is waardevol en op zichzelf niet genoeg.

Van één mentor verwachten dat die alles dekt, zet druk op de relatie.

Het laat je ook tekortkomen op de soorten hulp die die mentor niet kan geven.

Er is een tweede reden. Higgins en Kram beschrijven ontwikkelingsnetwerken langs twee dimensies:

• hoe divers het netwerk is, dus uit hoeveel verschillende sociale werelden je begeleiders komen;
• hoe sterk de banden zijn, dus hoe nauw en frequent het contact is.

Stel dat je netwerk uit vijf mensen bestaat die allemaal in je team zitten en met elkaar praten.

Dan geeft het je vijf keer hetzelfde beeld.

Mensen uit andere teams, functies of organisaties brengen informatie die je anders niet zou horen.

Welke soorten hulp moet een netwerk dekken?

Een praktische manier om je netwerk in kaart te brengen is op wat elk persoon geeft in plaats van op hun titel.

Vijf soorten hulp dekken de meeste loopbaansituaties:

• Informatie. Hoe dingen echt werken: hoe over promoties wordt besloten, wat een rol dagelijks inhoudt, welk team gaat groeien.
• Feedback. Iemand die je werk van dichtbij ziet en je vertelt wat die echt denkt.
• Pleitbezorging. Iemand met invloed die voor je spreekt, je naam voorstelt of een deur opent. Dit is wat meestal met een sponsor wordt bedoeld.
• Aanmoediging. Iemand die je eraan herinnert waar je goed in bent als een week slecht loopt.
• Introducties. Iemand die je verbindt met mensen buiten je gebruikelijke kring.

Pleitbezorging verdient een apart woord.

Herminia Ibarra en collega’s schreven er in Harvard Business Review over.

Zij betoogden dat de vrouwen met hoog potentieel in hun onderzoek te veel gementord en te weinig gesponsord werden.

Bij sponsoring zet een senior persoon actief zijn invloed in voor iemand. Volgens hen drijft dat de promotie aan.

David Thomas schreef in Harvard Business Review over mentoring voor professionals uit minderheidsgroepen.

Hij meldde dat wie het verst kwam, sterke netwerken had van mentoren en sponsors in het bedrijf.

Een netwerk vol advies en zonder pleitbezorging is een veelvoorkomend gat.

De gids over mentoring versus sponsorship legt het verschil uitgebreider uit.

Ook introducties verdienen een opmerking.

De socioloog Mark Granovetter keek naar zwakke banden: mensen die je maar af en toe ziet.

Hij vond dat zulke banden verschillende sociale kringen overbruggen en informatie dragen die je naaste contacten niet hebben.

In zijn onderzoek ging het om mensen die van baan wisselden. Zij vonden hun baan vaak via contacten die ze maar af en toe of zelden zagen.

Je netwerk hoeft niet alleen uit nauwe relaties te bestaan.

Hoe breng je je ontwikkelingsnetwerk in kaart?

Het kost ongeveer twintig minuten en een vel papier.

1. Maak de lijst van mensen. Schrijf iedereen op die je loopbaan in de afgelopen twaalf maanden heeft geholpen, al was het maar één keer. Neem je leidinggevende, collega’s en oud-collega’s mee. Neem ook mensen in andere teams, mensen buiten je organisatie en je mentor mee.
2. Noteer wat ieder geeft. Schrijf naast elke naam welke van de vijf soorten hulp die persoon biedt: informatie, feedback, pleitbezorging, aanmoediging, introducties.
3. Markeer de sterkte van de band. Nauw (je spreekt elkaar minstens maandelijks en de ander kent je situatie) of incidenteel.
4. Markeer waar ze zitten. Hetzelfde team, dezelfde organisatie of daarbuiten.
5. Leg het naast je doel. Neem het loopbaandoel waaraan je werkt. Vraag dan: welke hulp heeft dit doel nodig die niemand op deze lijst mij geeft?

De laatste stap is het punt van de oefening.

Een netwerk is niet in het algemeen goed of slecht; het is goed of slecht voor wat je wilt bereiken.

Wie intern wil doorstromen, heeft mensen nodig die het doelteam kennen en iemand met invloed op de beslissing.

Wie overweegt van vakgebied te wisselen, heeft mensen nodig die in dat vakgebied werken.

Veelvoorkomende patronen als mensen voor het eerst de kaart tekenen:

• Iedereen zit in hetzelfde team. Veel feedback, weinig nieuwe informatie.
• Geen pleitbezorging. Veel mensen geven advies; niemand met invloed kent je werk.
• Alleen nauwe banden. Sterke steun, weinig nieuwe kansen.
• Slapende banden. Een voormalige leidinggevende die vroeger hielp, maar met wie je twee jaar niet hebt gesproken.

Hoe ziet dit eruit in de praktijk?

Hieronder staan drie illustratieve situaties, samengesteld en geen echte personen.

Elke situatie heeft een ander gat.

Een softwareontwikkelaar, vier jaar bezig, die wil overstappen naar productmanagement.

Haar kaart had zeven namen.

Het waren haar leidinggevende, drie ontwikkelaars in haar team en een voormalige teamleider. Ook haar mentor uit het bedrijfsprogramma en een vriendin van de universiteit stonden erop.

Allen gaven aanmoediging en feedback op ontwikkelwerk.

Niemand gaf informatie over productrollen. En niemand met invloed in de productorganisatie kende haar.

Ze voegde twee mensen toe.

De eerste was een productmanager met wie ze aan één release had gewerkt, om te vragen hoe de rol echt is.

De tweede was de productdirecteur, via een introductie van haar mentor. Ze wilde een gesprek van twintig minuten over wat een overstap zou vragen.

Haar eerste stap was een kort bericht aan de productmanager met één specifieke vraag.

Een operationeel analist, twee jaar in zijn eerste baan, onzeker over wat daarna komt.

Zijn kaart had vier namen, allemaal nauwe banden, allemaal in zijn team.

Zijn gat was informatie over de rest van de organisatie: hij wist niet welke andere rollen er bestonden.

Met zijn mentor koos hij twee mensen uit teams waaraan zijn werk meeleverde.

Hij vroeg elk om een kort gesprek over wat hun team met zijn rapporten doet.

Een van die gesprekken werd een uitnodiging voor een teamoverstijgend project.

Daardoor kreeg hij zicht op een functie die hij niet had overwogen.

Een teamleider sales, acht jaar bezig, gepasseerd voor een regionale rol.

Haar kaart was groot en vol sterke banden, waaronder twee senior leiders die haar mochten.

Maar toen ze vroeg wie van hen in het promotieoverleg voor haar had gesproken, was het eerlijke antwoord: geen van beiden.

Ze had mentoren en geen sponsors.

Haar volgende stap werkte ze samen met haar mentor uit. Het werd een direct gesprek met een van de twee leiders over de volgende vacature.

Daarin vertelde ze wat ze wilde en waarom ze er klaar voor was. Ze vroeg ook of ze bereid waren haar zaak te steunen.

Hoe vul je de gaten zonder dat het geforceerd voelt?

Begin met een of twee mensen, niet twintig.

Een specifiek verzoek is makkelijker te doen en makkelijker te beantwoorden dan een algemeen verzoek.

• Stel een specifieke vraag. “Heb je twintig minuten zodat ik kan vragen hoe jouw team beslist wie een nieuwe klant leidt?” Daar is makkelijker ja op te zeggen dan op “Mag ik je een keer iets vragen?”
• Laat zien wat je met het antwoord deed. Stuur een paar weken later een kort bericht met wat je probeerde en hoe het ging. Zo maak je van één gesprek een relatie.
• Geef iets terug. Deel een artikel, een introductie of wat je in je eigen vakgebied hebt geleerd.
• Wek slapende banden weer tot leven. Contact opnemen met een voormalige leidinggevende is vaak makkelijker dan bij nul beginnen. Een kort bericht met een concrete reden is genoeg.
• Vraag in het eerste gesprek niet om sponsoring. Pleitbezorging volgt meestal uit het feit dat iemand je werk heeft gezien. Maak je werk eerst zichtbaar voor de mensen die voor je zouden kunnen spreken.

Hoe gebruik je dit met je mentor?

Je mentor is één persoon in je netwerk en kan je helpen aan de rest te werken.

Zo kun je je gesprekken gebruiken:

• Neem de kaart mee. Teken hem vóór een gesprek en vraag wat je mentor ziet. Mensen buiten je team zien vaak een gat dat jij niet meer opmerkt.
• Vraag naar het eigen netwerk. Hoe hielpen zijn of haar begeleiders bij de laatste overstap? Wie had die eerder willen hebben?
• Vraag om één introductie, niet om veel. Biedt je mentor aan je aan iemand voor te stellen? Bereid dan de vraag voor die je die persoon stelt. Vertel je mentor achteraf hoe het ging.
• Wees duidelijk over rollen. Je mentor adviseert; die is niet automatisch je sponsor. Is je mentor senior genoeg om voor je te spreken, dan is het redelijk te vragen of die daartoe bereid is. Het is ook redelijk dat die nee zegt.
• Plan de overdracht. Spreek tegen het einde van een programma iets af met je mentor. Wie in je netwerk neemt welke soort hulp over als jullie gesprekken stoppen?

De gids doelen stellen met je mentor helpt je het doel te schrijven waaraan je je kaart toetst.

De gids je voorbereiden op een mentorgesprek laat zien hoe je zo’n vraag in een gesprek brengt.

Zoek je nog helemaal een mentor, begin dan met een mentor vinden.

Bronnen

• Higgins, M.C., & Kram, K.E. (2001). Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review, 26(2), 264-288. doi:10.5465/amr.2001.4378023
• Kram, K.E. (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life. Glenview, IL: Scott, Foresman.
• Granovetter, M.S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380. doi:10.1086/225469
• Ibarra, H., Carter, N.M., & Silva, C. (2010). Why men still get more promotions than women. Harvard Business Review, September 2010.
• Thomas, D.A. (2001). The truth about mentoring minorities: Race matters. Harvard Business Review, 79(4), 99-107.