Réseau de développement : pourquoi un seul mentor ne suffit pas
Un réseau de développement est le petit groupe de personnes qui s’intéressent activement à votre carrière et la font avancer.
On y trouve par exemple un mentor, un manager, quelques pairs, un ancien supérieur et quelqu’un hors de votre organisation.
L’idée vient de Monica Higgins et Kathy Kram.
Selon elles, le mentorat au travail se comprend mieux comme un réseau de plusieurs personnes qui vous font progresser que comme une relation unique.
Ce guide explique :
- pourquoi un seul mentor ne suffit pas ;
- comment cartographier les personnes qui vous aident déjà ;
- comment repérer les manques ;
- comment travailler votre réseau avec votre mentor.
Pourquoi un seul mentor ne suffit-il pas ?
Parce que l’aide dont une carrière a besoin est de plusieurs natures, et qu’aucune personne n’est en position de toutes les apporter.
Les travaux antérieurs de Kathy Kram sur le mentorat au travail décrivent deux grands types d’aide.
Les fonctions de carrière comprennent le coaching, l’exposition, les missions exigeantes et le parrainage.
Les fonctions psychosociales comprennent le modèle de rôle, l’acceptation, le conseil et l’amitié.
Pensez maintenant à qui peut réellement apporter chacune.
Un mentor d’un autre service peut vous coacher et vous écouter sans juger. Mais il ne peut pas vous confier une mission exigeante dans votre équipe.
Votre manager peut vous la confier. C’est pourtant peut-être la dernière personne avec qui vous voulez parler de départ.
Un pair peut vous dire comment une réunion s’est vraiment passée.
Un dirigeant senior peut citer votre nom dans une discussion à laquelle vous n’assisterez jamais.
Un programme de mentorat formel vous associe en général à une personne que vous rencontrez à intervalles fixes, souvent chaque mois.
Cette heure est précieuse, et elle ne suffit pas à elle seule.
Attendre d’un seul mentor qu’il couvre tout met la relation sous pression.
Cela vous laisse aussi à court sur les types d’aide qu’il ne peut pas donner.
Il y a une deuxième raison.
Higgins et Kram décrivent les réseaux de développement selon deux dimensions :
- leur diversité, c’est-à-dire le nombre de mondes sociaux différents dont viennent ceux qui vous font progresser ;
- la force des liens, c’est-à-dire la proximité et la fréquence des contacts.
Un réseau de cinq personnes qui sont toutes dans votre équipe et se parlent entre elles vous donne cinq fois la même image.
Des personnes d’autres équipes, fonctions ou organisations apportent des informations que vous n’entendriez pas autrement.
Quels types d’aide un réseau doit-il couvrir ?
Une façon pratique de cartographier votre réseau est de partir de ce que chacun apporte plutôt que de son titre.
Cinq types d’aide couvrent la plupart des situations de carrière :
- L’information. Comment les choses fonctionnent réellement : comment se décident les promotions, ce qu’un poste implique au quotidien, quelle équipe va bientôt grandir.
- Le feedback. Quelqu’un qui voit votre travail de près et vous dit ce qu’il pense vraiment.
- Le soutien actif. Quelqu’un d’influent qui parlera pour vous, avancera votre nom ou ouvrira une porte. C’est ce qu’on entend d’ordinaire par sponsor.
- L’encouragement. Quelqu’un qui vous rappelle ce que vous faites bien quand une semaine se passe mal.
- Les mises en relation. Quelqu’un qui vous relie à des personnes en dehors de votre cercle habituel.
Le soutien actif mérite un mot à part.
Herminia Ibarra et ses collègues ont écrit dans la Harvard Business Review.
Ils soutenaient que les femmes à fort potentiel de leur étude étaient sur-mentorées et sous-parrainées.
Selon eux, c’est le parrainage qui mène à la promotion : une personne senior qui use activement de son influence pour quelqu’un.
David Thomas a écrit dans la Harvard Business Review sur le mentorat des professionnels issus de minorités.
Il rapportait que ceux qui allaient le plus loin avaient de solides réseaux de mentors et de sponsors dans l’entreprise.
Un réseau plein de conseils et vide de soutien actif est un manque fréquent.
Le guide sur le mentorat et le sponsorat explique la différence plus en détail.
Les mises en relation méritent aussi une remarque.
Le sociologue Mark Granovetter s’est intéressé aux liens faibles, les personnes que vous ne voyez qu’occasionnellement.
Il a constaté qu’ils font le pont entre des cercles sociaux différents et transportent des informations que vos proches n’ont pas.
Dans son étude, les personnes qui changeaient d’emploi le trouvaient souvent par des contacts qu’elles voyaient occasionnellement ou rarement.
Votre réseau n’a pas besoin d’être fait uniquement de relations proches.
Comment cartographier votre réseau de développement ?
Il faut environ vingt minutes et une feuille de papier.
- Listez les personnes. Notez toutes celles qui ont aidé votre carrière au cours des douze derniers mois, même une seule fois. Incluez votre manager, vos pairs et d’anciens collègues. Incluez aussi des personnes d’autres équipes, des personnes hors de votre organisation, et votre mentor.
- Notez ce que chacune apporte. À côté de chaque nom, écrivez lesquels des cinq types d’aide elle fournit : information, feedback, soutien actif, encouragement, mises en relation.
- Marquez la force du lien. Proche (vous parlez au moins une fois par mois et elle connaît votre situation) ou occasionnel.
- Marquez où elle se situe. Même équipe, même organisation ou extérieur.
- Confrontez-la à votre objectif. Prenez l’objectif de carrière sur lequel vous travaillez. Demandez-vous : de quelle aide cet objectif a-t-il besoin que personne sur cette liste ne me donne ?
La dernière étape est le but de l’exercice.
Un réseau n’est pas bon ou mauvais en général ; il est bon ou mauvais pour ce que vous cherchez à faire.
Qui vise une mobilité interne a besoin de personnes qui connaissent l’équipe visée. Il lui faut aussi quelqu’un qui pèse sur la décision.
Qui hésite à changer de domaine a besoin de personnes qui travaillent dans ce domaine.
Voici des schémas fréquents quand on dessine la carte pour la première fois :
- Tout le monde est dans la même équipe. Beaucoup de feedback, peu d’informations nouvelles.
- Aucun soutien actif. Beaucoup de gens donnent des conseils ; personne d’influent ne connaît votre travail.
- Uniquement des liens proches. Un soutien solide, peu d’ouvertures nouvelles.
- Des liens endormis. Un ancien manager qui vous aidait, mais à qui vous n’avez pas parlé depuis deux ans.
À quoi cela ressemble-t-il en pratique ?
Voici trois situations illustratives, des cas composites et non des personnes réelles.
Chacune présente un manque différent.
Une ingénieure logiciel, quatre ans d’ancienneté, qui vise le product management.
Sa carte comptait sept noms : son manager, trois ingénieurs de son équipe et une ancienne responsable d’équipe.
S’y ajoutaient son mentor du programme de l’entreprise et une amie de l’université.
Tous apportaient de l’encouragement et du feedback sur le travail d’ingénierie.
Personne n’apportait d’information sur les postes produit. Personne d’influent dans l’organisation produit ne la connaissait.
Elle a fait deux ajouts.
Le premier était un product manager avec qui elle avait travaillé sur une version. Elle voulait lui demander à quoi ressemble vraiment le rôle.
Le second était la directrice produit, par l’introduction de son mentor, pour une conversation de vingt minutes sur ce qu’exigerait un transfert.
Son premier pas a été un court message au product manager avec une question précise.
Un analyste des opérations, deux ans dans son premier emploi, qui ne sait pas ce qui vient ensuite.
Sa carte comptait quatre noms, tous des liens proches, tous dans son équipe.
Son manque était l’information sur le reste de l’organisation : il ne savait pas quels autres rôles existaient.
Avec son mentor, il a choisi deux personnes dans des équipes que ses travaux alimentaient.
Il a demandé à chacune une courte conversation sur ce que son équipe fait de ses rapports.
L’une de ces conversations s’est transformée en invitation à un projet transverse.
Ce projet lui a donné un aperçu d’une fonction à laquelle il n’avait pas pensé.
Une responsable d’équipe commerciale, huit ans d’ancienneté, écartée d’un poste régional.
Sa carte était large et pleine de liens forts, dont deux dirigeants seniors qui l’appréciaient.
Mais quand elle a demandé lequel des deux avait parlé pour elle dans la discussion sur la promotion, la réponse honnête était aucun.
Elle avait des mentors et pas de sponsors.
Elle a élaboré son pas suivant avec son mentor : une conversation directe avec l’un des deux dirigeants sur la prochaine ouverture.
Elle y a dit ce qu’elle voulait et pourquoi elle était prête. Elle lui a demandé s’il accepterait de soutenir sa candidature.
Comment combler les manques sans que cela paraisse forcé ?
Commencez par une ou deux personnes, pas vingt.
Une demande précise est plus facile à faire et plus facile à satisfaire qu’une demande générale.
- Posez une question précise. La première demande appelle plus facilement un oui que la seconde :
- « Pourrais-je avoir vingt minutes pour savoir comment votre équipe décide qui pilote un nouveau compte ? »
- « Puis-je vous demander conseil un de ces jours ? »
- Montrez ce que vous avez fait de la réponse. Quelques semaines plus tard, envoyez un court message. Dites ce que vous avez essayé et comment cela s’est passé. Ce message transforme une conversation en relation.
- Rendez quelque chose. Partagez un article, une mise en relation, ou ce que vous avez appris dans votre propre domaine.
- Réveillez les liens endormis. Reprendre contact avec un ancien manager est souvent plus facile que de partir de zéro. Un court message avec une raison précise suffit.
- Ne demandez pas de soutien actif dès la première conversation. Le soutien actif vient en général de ce que quelqu’un a vu votre travail. Rendez d’abord votre travail visible auprès de ceux qui pourraient parler pour vous.
Comment l’utiliser avec votre mentor ?
Votre mentor est une personne de votre réseau et peut vous aider à travailler le reste.
Voici quelques façons d’utiliser vos rencontres :
- Apportez la carte. Dessinez-la avant une rencontre et demandez à votre mentor ce qu’il y voit. Les personnes extérieures à votre équipe repèrent souvent un manque que vous ne remarquez plus.
- Interrogez-le sur son propre réseau. Comment ceux qui l’ont fait progresser l’ont-ils aidé lors de son dernier changement ? Qui aurait-il voulu avoir plus tôt ?
- Demandez une mise en relation, pas plusieurs. Si votre mentor propose de vous présenter quelqu’un, préparez la question que vous poserez à cette personne. Dites ensuite à votre mentor comment cela s’est passé.
- Soyez clair sur les rôles. Votre mentor conseille ; il n’est pas automatiquement votre sponsor. S’il est assez senior pour parler pour vous, il est légitime de lui demander s’il accepterait. Et il est légitime qu’il dise non.
- Planifiez le relais. Vers la fin d’un programme, convenez avec votre mentor de qui, dans votre réseau, prendra quel type d’aide quand vos rencontres s’arrêteront.
Le guide fixer des objectifs avec votre mentor vous aide à écrire l’objectif auquel vous confronterez votre carte.
Le guide comment préparer une rencontre de mentorat explique comment apporter une question comme celle-ci en séance.
Si vous cherchez encore un mentor, commencez par comment trouver un mentor.
Sources
- Higgins, M.C., & Kram, K.E. (2001). Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review, 26(2), 264-288. doi:10.5465/amr.2001.4378023
- Kram, K.E. (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life. Glenview, IL: Scott, Foresman.
- Granovetter, M.S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380. doi:10.1086/225469
- Ibarra, H., Carter, N.M., & Silva, C. (2010). Why men still get more promotions than women. Harvard Business Review, September 2010.
- Thomas, D.A. (2001). The truth about mentoring minorities: Race matters. Harvard Business Review, 79(4), 99-107.