Rede de desenvolvimento: por que um só mentor não basta
Uma rede de desenvolvimento é o pequeno grupo de pessoas que se interessa ativamente pela sua carreira e ajuda você a avançar.
Pode incluir um mentor, um gestor, alguns colegas, um ex-chefe e alguém de fora da sua organização.
A ideia vem de Monica Higgins e Kathy Kram.
Elas defenderam que a mentoria no trabalho é mais bem compreendida como uma rede do que como uma única relação.
Essa rede é formada por várias pessoas que apoiam seu desenvolvimento.
Este guia explica por que um só mentor não basta e como mapear as pessoas que já ajudam você.
Também mostra como identificar as lacunas e como trabalhar sua rede junto com seu mentor.
Por que um só mentor não basta?
Porque a ajuda de que uma carreira precisa é de vários tipos.
E nenhuma pessoa sozinha está em posição de oferecer todos eles.
O trabalho anterior de Kathy Kram sobre mentoria no trabalho descreve dois grandes tipos de ajuda.
As funções de carreira incluem coaching, visibilidade, tarefas desafiadoras e patrocínio.
As funções psicossociais incluem servir de modelo, aceitação, aconselhamento e amizade.
Agora pense em quem pode, de forma realista, oferecer cada uma delas.
Um mentor de outro departamento pode orientar você e ouvir sem julgar. Mas não pode dar a você uma tarefa desafiadora na sua equipe.
Seu gestor pode dar essa tarefa, mas talvez seja a última pessoa com quem você queira falar sobre sair.
Um colega pode contar como uma reunião realmente foi.
Um líder sênior pode mencionar seu nome em uma discussão da qual você nunca vai participar.
Um programa formal de mentoria normalmente forma uma dupla entre você e uma pessoa.
Vocês se encontram em intervalos fixos, muitas vezes uma vez por mês.
Essa hora é valiosa, mas sozinha não basta.
Esperar que um só mentor cubra tudo pressiona a relação. Também deixa você sem os tipos de ajuda que ele não pode dar.
Há um segundo motivo. Higgins e Kram descrevem as redes de desenvolvimento em duas dimensões:
- o quanto a rede é diversa, ou seja, de quantos mundos sociais diferentes vêm as pessoas que apoiam você;
- o quanto os laços são fortes, ou seja, o quanto o contato é próximo e frequente.
Imagine uma rede de cinco pessoas que trabalham todas na sua equipe e conversam entre si.
Ela dá a você o mesmo retrato cinco vezes.
Pessoas de outras equipes, áreas ou organizações trazem informações que você não ouviria de outra forma.
Que tipos de ajuda uma rede deve cobrir?
Uma forma prática de mapear sua rede é pelo que cada pessoa oferece, e não pelo cargo dela.
Cinco tipos de ajuda cobrem a maioria das situações de carreira:
- Informação. Como as coisas realmente funcionam. Por exemplo: como as promoções são decididas, o que um cargo envolve no dia a dia, qual equipe está prestes a crescer.
- Feedback. Alguém que vê seu trabalho de perto e vai dizer o que realmente pensa.
- Defesa. Alguém com influência que vai falar por você, indicar seu nome ou abrir uma porta. É isso que normalmente se entende por patrocinador (sponsor).
- Encorajamento. Alguém que lembra você daquilo em que é bom quando a semana vai mal.
- Apresentações. Alguém que conecta você a pessoas fora do seu círculo habitual.
A defesa merece uma palavra à parte.
Herminia Ibarra e colegas escreveram na Harvard Business Review.
Elas argumentaram que as mulheres de alto potencial do estudo delas tinham mentoria demais e patrocínio de menos.
Para as autoras, é o patrocínio que impulsiona a promoção: uma pessoa sênior usando ativamente sua influência em favor de alguém.
David Thomas escreveu na Harvard Business Review sobre mentoria para profissionais de minorias.
Ele relatou que quem avançou mais tinha redes fortes de mentores e de patrocinadores na empresa.
Uma rede cheia de conselhos e vazia de defesa é uma lacuna comum.
O guia sobre mentoria vs patrocínio explica a diferença em mais detalhe.
As apresentações também merecem uma observação.
O sociólogo Mark Granovetter estudou os laços fracos, pessoas que você vê só de vez em quando.
Ele descobriu que esses laços fazem a ponte entre círculos sociais diferentes. Eles trazem informações que seus contatos próximos não têm.
No estudo dele, quem mudava de emprego muitas vezes encontrava a vaga por meio de contatos que via só ocasionalmente ou raramente.
Sua rede não precisa ser feita apenas de relações próximas.
Como mapear sua rede de desenvolvimento?
Leva uns vinte minutos e uma folha de papel.
- Liste as pessoas. Escreva todo mundo que ajudou sua carreira nos últimos doze meses, mesmo que uma única vez. Inclua seu gestor, colegas, ex-colegas e pessoas de outras equipes. Inclua também pessoas de fora da sua organização e seu mentor.
- Anote o que cada uma oferece. Ao lado de cada nome, escreva quais dos cinco tipos de ajuda ela oferece. São eles: informação, feedback, defesa, encorajamento, apresentações.
- Marque a força do laço. Próximo (vocês conversam pelo menos uma vez por mês e a pessoa conhece sua situação) ou ocasional.
- Marque onde a pessoa está. Mesma equipe, mesma organização ou fora.
- Compare com sua meta. Pegue a meta de carreira em que você está trabalhando. Pergunte: de que ajuda essa meta precisa que ninguém nesta lista me dá?
O último passo é o objetivo do exercício.
Uma rede não é boa ou ruim em geral; ela é boa ou ruim para o que você está tentando fazer.
Quem quer uma mudança interna precisa de pessoas que conheçam a equipe de destino. Também precisa de alguém com influência sobre a decisão.
Quem está decidindo se muda de área precisa de pessoas que trabalham nessa área.
Padrões comuns quando as pessoas desenham o mapa pela primeira vez:
- Todo mundo na mesma equipe. Muito feedback, pouca informação nova.
- Nenhuma defesa. Muita gente dá conselhos; ninguém com influência conhece seu trabalho.
- Só laços próximos. Apoio forte, poucas novas oportunidades.
- Laços adormecidos. Um ex-gestor que costumava ajudar, mas com quem você não fala há dois anos.
Como isso fica na prática?
Seguem três situações ilustrativas, montadas a partir de vários casos, e não pessoas reais.
Cada uma tem uma lacuna diferente.
Uma engenheira de software, com quatro anos de casa, querendo migrar para gestão de produto.
O mapa dela tinha sete nomes. Eram o gestor, três engenheiros da equipe, um ex-líder técnico, a mentora do programa da empresa e uma amiga da faculdade.
Todos davam encorajamento e feedback sobre o trabalho de engenharia.
Ninguém dava informação sobre cargos de produto, e ninguém com influência na área de produto a conhecia.
Ela acrescentou dois nomes:
- um gerente de produto com quem tinha trabalhado em uma entrega, para perguntar como o cargo realmente é;
- a diretora de produto, por apresentação da mentora, para uma conversa de vinte minutos sobre o que uma transferência exigiria.
O primeiro passo dela foi uma mensagem curta ao gerente de produto com uma pergunta específica.
Um analista de operações, dois anos no primeiro emprego, sem saber qual é o próximo passo.
O mapa dele tinha quatro nomes, todos laços próximos, todos na equipe dele.
A lacuna era informação sobre o resto da organização: ele não sabia que outros cargos existiam.
Com o mentor, escolheu duas pessoas de equipes que recebiam o trabalho dele.
Pediu a cada uma uma conversa curta sobre o que a equipe faz com os relatórios dele.
Uma dessas conversas virou um convite para um projeto entre equipes.
O projeto deu a ele uma visão de uma área em que nunca tinha pensado.
Uma líder de equipe de vendas, com oito anos de casa, preterida para um cargo regional.
O mapa dela era grande e cheio de laços fortes, incluindo dois líderes seniores que gostavam dela.
Mas, quando ela se perguntou qual deles tinha falado por ela na discussão da promoção, a resposta honesta foi nenhum.
Ela tinha mentores e nenhum patrocinador.
O próximo passo, definido com a mentora, foi uma conversa direta com um dos dois líderes sobre a próxima vaga.
Na conversa, ela diria o que queria e por que estava pronta. E perguntaria se ele estaria disposto a apoiar a candidatura dela.
Como preencher as lacunas sem parecer forçado?
Comece com uma ou duas pessoas, e não com vinte.
Um pedido específico é mais fácil de fazer e mais fácil de responder do que um genérico.
- Faça uma pergunta específica. Compare “Você teria vinte minutos para me contar como sua equipe decide quem lidera uma nova conta?” com “Podemos trocar uma ideia qualquer dia?” A primeira recebe um sim com mais facilidade.
- Mostre o que você fez com a resposta. Mande uma mensagem curta algumas semanas depois, contando o que você tentou e como foi. É isso que transforma uma conversa em uma relação.
- Retribua. Compartilhe um artigo, uma apresentação ou o que você aprendeu na sua área.
- Reative laços adormecidos. Retomar o contato com um ex-gestor costuma ser mais fácil do que começar do zero. Uma mensagem curta com um motivo específico basta.
- Não peça patrocínio na primeira conversa. A defesa costuma vir depois que alguém viu seu trabalho. Primeiro torne seu trabalho visível para as pessoas que poderiam falar por você.
Como usar isso com seu mentor?
Seu mentor é uma pessoa da sua rede e pode ajudar você a trabalhar o restante dela.
Algumas formas de usar as reuniões:
- Leve o mapa. Desenhe-o antes de uma reunião e pergunte ao seu mentor o que ele vê. Quem está fora da sua equipe muitas vezes enxerga uma lacuna que você deixou de notar.
- Pergunte sobre a rede dele. Como as pessoas que o apoiavam ajudaram na última mudança dele? Quem ele gostaria de ter tido por perto antes?
- Peça uma apresentação, e não várias. Seu mentor pode se oferecer para apresentar você a alguém. Nesse caso, prepare a pergunta que vai fazer a essa pessoa e conte ao seu mentor depois como foi.
- Deixe os papéis claros. Seu mentor aconselha; ele não é automaticamente seu patrocinador. Se ele for sênior o bastante para falar por você, é justo perguntar se estaria disposto. E é justo ele dizer não.
- Planeje a transição. Perto do fim do programa, combine com seu mentor quem na sua rede vai assumir cada tipo de ajuda quando as reuniões de vocês terminarem.
O guia sobre como definir metas com seu mentor ajuda você a escrever a meta com a qual vai comparar seu mapa.
Já como se preparar para uma reunião de mentoria mostra como levar uma pergunta como essa para uma sessão.
Se você ainda está procurando um mentor, comece por como encontrar um mentor.
Fontes
- Higgins, M.C., & Kram, K.E. (2001). Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review, 26(2), 264-288. doi:10.5465/amr.2001.4378023
- Kram, K.E. (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life. Glenview, IL: Scott, Foresman.
- Granovetter, M.S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380. doi:10.1086/225469
- Ibarra, H., Carter, N.M., & Silva, C. (2010). Why men still get more promotions than women. Harvard Business Review, September 2010.
- Thomas, D.A. (2001). The truth about mentoring minorities: Race matters. Harvard Business Review, 79(4), 99-107.