Rete di sviluppo professionale: perché un solo mentor non basta
Una rete di sviluppo professionale è il piccolo gruppo di persone che si interessa attivamente alla tua carriera e la aiuta ad andare avanti.
Può includere, per esempio, un mentor, un responsabile, alcuni colleghi, un ex capo e qualcuno fuori dalla tua organizzazione.
L’idea viene da Monica Higgins e Kathy Kram.
Secondo loro il mentoring sul lavoro si comprende meglio come una rete di più figure di sviluppo che come un’unica relazione.
Questa guida spiega perché un solo mentor non basta e come mappare le persone che già ti aiutano.
Mostra poi come individuare le lacune e come lavorare sulla tua rete insieme al tuo mentor.
Perché un solo mentor non basta?
Perché l’aiuto di cui una carriera ha bisogno è di vari tipi.
E nessuna persona da sola è nella posizione di darli tutti.
Il lavoro precedente di Kathy Kram sul mentoring nelle organizzazioni descrive due grandi tipi di aiuto.
Le funzioni di carriera comprendono coaching, visibilità, incarichi sfidanti e sponsorship.
Le funzioni psicosociali comprendono l’essere un modello di riferimento, l’accettazione, il consiglio e l’amicizia.
Ora pensa a chi può realisticamente offrire ciascuna di queste.
Un mentor di un altro reparto può farti da coach e ascoltarti senza giudicare.
Non può però affidarti un incarico sfidante nel tuo team.
Il tuo responsabile può affidarti quell’incarico.
Forse, però, è l’ultima persona con cui vorresti parlare di andartene.
Un collega può dirti com’è andata davvero una riunione.
Un dirigente senior può fare il tuo nome in una discussione a cui non parteciperai mai.
Un programma di mentoring formale di solito ti abbina a una persona che incontri a intervalli fissi, spesso una volta al mese.
Quell’ora è preziosa, ma da sola non basta.
Aspettarsi che un solo mentor copra tutto mette sotto pressione la relazione.
E ti lascia scoperto proprio sui tipi di aiuto che lui non può darti.
C’è una seconda ragione.
Higgins e Kram descrivono le reti di sviluppo lungo due dimensioni:
- quanto la rete è diversificata, cioè da quanti mondi sociali diversi provengono le persone che ti aiutano;
- quanto sono forti i legami, cioè quanto sono stretti e frequenti i contatti.
Immagina una rete di cinque persone che siedono tutte nel tuo team e parlano tra loro.
Ti dà cinque volte lo stesso quadro.
Le persone di altri team, funzioni o organizzazioni portano informazioni che altrimenti non sentiresti.
Quali tipi di aiuto dovrebbe coprire una rete?
Un modo pratico per mappare la tua rete è partire da ciò che ogni persona ti dà, e non dal suo ruolo.
Cinque tipi di aiuto coprono la maggior parte delle situazioni di carriera:
- Informazioni. Come funzionano davvero le cose: come si decidono le promozioni, che cosa comporta un ruolo giorno per giorno, quale team sta per crescere.
- Feedback. Qualcuno che vede da vicino il tuo lavoro e ti dirà che cosa ne pensa davvero.
- Sostegno attivo. Qualcuno con influenza che parlerà per te, farà il tuo nome o ti aprirà una porta. È ciò che di solito si intende per sponsor.
- Incoraggiamento. Qualcuno che ti ricorda in che cosa sei bravo quando una settimana va male.
- Presentazioni. Qualcuno che ti mette in contatto con persone fuori dalla tua cerchia abituale.
Il sostegno attivo merita un discorso a parte.
Herminia Ibarra e colleghi hanno scritto su Harvard Business Review delle donne ad alto potenziale del loro studio.
Secondo loro queste donne avevano troppi mentor e troppo pochi sponsor.
Secondo loro, inoltre, a far avanzare le promozioni è la sponsorship, cioè una persona senior che usa attivamente la propria influenza per qualcuno.
David Thomas ha scritto su Harvard Business Review del mentoring per i professionisti appartenenti a minoranze.
Ha riportato che chi era arrivato più in alto aveva solide reti di mentor e di sponsor in azienda.
Una rete piena di consigli e priva di sostegno attivo è una lacuna frequente.
La guida su mentoring e sponsorship spiega la differenza più nel dettaglio.
Anche le presentazioni meritano una nota.
Il sociologo Mark Granovetter ha studiato i legami deboli, cioè le persone che vedi solo di tanto in tanto.
Ha scoperto che fanno da ponte tra cerchie sociali diverse e portano informazioni che i tuoi contatti stretti non hanno.
Nel suo studio, chi cambiava lavoro spesso lo trovava tramite contatti che vedeva solo occasionalmente o raramente.
La tua rete non deve essere fatta solo di relazioni strette.
Come si mappa una rete di sviluppo?
Servono una ventina di minuti e un foglio di carta.
- Elenca le persone. Scrivi chiunque abbia aiutato la tua carriera negli ultimi dodici mesi, anche una sola volta. Includi il tuo responsabile, i colleghi, gli ex colleghi e persone di altri team. Includi anche persone fuori dalla tua organizzazione e il tuo mentor.
- Annota che cosa dà ciascuno. Accanto a ogni nome scrivi quali dei cinque tipi di aiuto offre: informazioni, feedback, sostegno attivo, incoraggiamento, presentazioni.
- Segna la forza del legame. Stretto (vi sentite almeno una volta al mese e conosce la tua situazione) oppure occasionale.
- Segna dove si trova. Stesso team, stessa organizzazione o fuori.
- Confrontala con il tuo obiettivo. Prendi l’obiettivo di carriera su cui stai lavorando. Poi chiediti: di quale aiuto ha bisogno questo obiettivo che nessuno in questo elenco mi dà?
L’ultimo passo è il senso dell’esercizio.
Una rete non è buona o cattiva in assoluto; è buona o cattiva rispetto a ciò che stai cercando di fare.
Chi punta a uno spostamento interno ha bisogno di persone che conoscono il team di destinazione.
Gli serve anche qualcuno con influenza sulla decisione.
Chi sta decidendo se cambiare settore ha bisogno di persone che lavorano in quel settore.
Schemi frequenti quando si disegna la mappa per la prima volta:
- Tutti nello stesso team. Molto feedback, poche informazioni nuove.
- Nessun sostegno attivo. Tante persone danno consigli; nessuno con influenza conosce il tuo lavoro.
- Solo legami stretti. Sostegno forte, poche nuove opportunità.
- Legami dormienti. Un ex responsabile che un tempo ti aiutava ma con cui non parli da due anni.
Come funziona nella pratica?
Ecco tre situazioni illustrative, composte da più casi e non riferite a persone reali.
Ognuna mostra una lacuna diversa.
Una sviluppatrice software, da quattro anni nel ruolo, che punta a passare al product management.
La sua mappa aveva sette nomi.
C’erano il suo responsabile, tre sviluppatori del suo team, un ex team lead, la sua mentor del programma aziendale e un’amica dell’università.
Tutti le davano incoraggiamento e feedback sul lavoro di sviluppo.
Nessuno le dava informazioni sui ruoli di prodotto, e nessuno con influenza nell’area prodotto la conosceva.
Ha fatto due aggiunte.
La prima è un product manager con cui aveva lavorato a un rilascio, per chiedergli com’è davvero il ruolo.
La seconda è la direttrice di prodotto, raggiunta tramite una presentazione della sua mentor.
Con lei voleva una conversazione di venti minuti su che cosa richiederebbe un trasferimento.
Il suo primo passo è stato un breve messaggio al product manager con una domanda precisa.
Un analista operations, al secondo anno del suo primo lavoro, incerto sul passo successivo.
La sua mappa aveva quattro nomi, tutti legami stretti, tutti nel suo team.
La sua lacuna erano le informazioni sul resto dell’organizzazione: non sapeva quali altri ruoli esistessero.
Con il suo mentor ha scelto due persone dei team che ricevevano il suo lavoro.
Ha chiesto a ciascuna una breve conversazione su che cosa fa il loro team con i suoi report.
Una di quelle conversazioni si è trasformata nell’invito a un progetto trasversale.
Il progetto gli ha dato uno sguardo su una funzione a cui non aveva pensato.
Una team lead commerciale, da otto anni in azienda, scavalcata per un ruolo regionale.
La sua mappa era ampia e piena di legami forti, tra cui due dirigenti senior che la stimavano.
Ma quando si è chiesta quale dei due avesse parlato per lei nella discussione sulla promozione, la risposta onesta era nessuno.
Aveva mentor e nessuno sponsor.
Il suo passo successivo l’ha messo a punto con la sua mentor.
È stato una conversazione diretta con uno dei due dirigenti sulla prossima posizione aperta.
Gli ha detto che cosa voleva e perché era pronta.
Gli ha anche chiesto se sarebbe stato disposto a sostenere la sua candidatura.
Come colmare le lacune senza forzature?
Comincia da una o due persone, non da venti.
Una richiesta precisa è più facile da fare e più facile da accogliere di una generica.
- Fai una domanda precisa. “Potrei avere venti minuti per chiederti come il tuo team decide chi guida un nuovo cliente?” Una richiesta così ottiene un sì più facilmente di “Possiamo fare due chiacchiere prima o poi?”
- Mostra che cosa hai fatto con la risposta. Manda un breve messaggio qualche settimana dopo, in cui racconti che cosa hai provato e com’è andata. È questo che trasforma una conversazione in una relazione.
- Restituisci qualcosa. Condividi un articolo, una presentazione o ciò che hai imparato nel tuo ambito.
- Riattiva i legami dormienti. Rimettersi in contatto con un ex responsabile è spesso più facile che partire da zero. Basta un breve messaggio con un motivo preciso.
- Non chiedere sponsorship alla prima conversazione. Il sostegno attivo di solito arriva dopo che qualcuno ha visto il tuo lavoro. Prima rendi visibile il tuo lavoro alle persone che potrebbero parlare per te.
Come usare tutto questo con il tuo mentor?
Il tuo mentor è una persona della tua rete e può aiutarti a lavorare sul resto.
Alcuni modi per usare gli incontri:
- Porta la mappa. Disegnala prima di un incontro e chiedi al tuo mentor che cosa vede. Chi sta fuori dal tuo team spesso nota una lacuna che tu hai smesso di vedere.
- Chiedi della sua rete. Come lo hanno aiutato le sue figure di riferimento nell’ultimo cambiamento? Chi avrebbe voluto avere accanto prima?
- Chiedi una presentazione, non tante. Se il tuo mentor si offre di presentarti qualcuno, prepara la domanda che farai a quella persona. Poi racconta al tuo mentor com’è andata.
- Chiarisci i ruoli. Il tuo mentor consiglia; non è automaticamente il tuo sponsor. Se è abbastanza senior da parlare per te, è giusto chiedergli se sarebbe disposto a farlo. Ed è giusto che possa dire di no.
- Pianifica il passaggio di consegne. Verso la fine del programma, concorda con il tuo mentor come dividere l’aiuto. Chi nella tua rete si occuperà di quale tipo di aiuto quando i vostri incontri finiranno?
La guida su come definire obiettivi con il tuo mentor ti aiuta a scrivere l’obiettivo con cui confronterai la tua mappa.
La guida su come prepararsi a un incontro di mentoring spiega come portare una domanda come questa in una sessione.
Se stai ancora cercando un mentor, comincia da come trovare un mentor.
Fonti
- Higgins, M.C., & Kram, K.E. (2001). Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review, 26(2), 264-288. doi:10.5465/amr.2001.4378023
- Kram, K.E. (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life. Glenview, IL: Scott, Foresman.
- Granovetter, M.S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380. doi:10.1086/225469
- Ibarra, H., Carter, N.M., & Silva, C. (2010). Why men still get more promotions than women. Harvard Business Review, September 2010.
- Thomas, D.A. (2001). The truth about mentoring minorities: Race matters. Harvard Business Review, 79(4), 99-107.