Gelişim ağı nedir?

Gelişim ağı, kariyerinizle yakından ilgilenen ve onu ileri taşımanıza yardım eden küçük bir insan grubudur: bir mentor, bir yönetici, meslektaşlar, eski bir yönetici, kurumunuzun dışından biri. Monica Higgins ve Kathy Kram'ın ortaya attığı fikre göre kariyer desteği genellikle tek bir mentordan değil, aynı anda birkaç kişiden gelir.

Gelişim ağımda kaç kişi olmalı?

Doğru bir sayı yok. Sayıdan çok çeşitlilik önemli: farklı türde destek veren kişiler ve farklı ekiplerden, kurumlardan ya da alanlardan insanlar. Böylece aynı görüşü defalarca duymazsınız.

Gelişim ağı ile networking aynı şey mi?

Hayır. Networking çoğunlukla çok sayıda insanla tanışmakla ilgilidir. Gelişim ağı ise işinizi bilen ve kariyerinizin nasıl gittiğini önemseyen birkaç kişiyle kurulan ilişkilerden oluşur. Onu kişi biriktirerek değil, iletişimi sürdürüp belirli sorular sorarak kurarsınız.

Bir mentorum varsa yine de gelişim ağına ihtiyacım var mı?

Evet. Ayda bir gördüğünüz bir mentor size günlük geri bildirim veremez, bulunmadığı ortamlarda sizin adınıza konuşamaz, kurumunuzun her kısmının nasıl işlediğini de bilemez. İyi bir mentor, başka kimlere ihtiyacınız olduğunu görmenize yardım eder ve onları bulmanız için sizi cesaretlendirir.

Birinden gelişim ağımın parçası olmasını nasıl isterim?

Bunu genellikle bu sözlerle istemezsiniz. Onun cevaplamaya uygun olduğu belirli bir soru sorarsınız, teşekkür edersiniz, tavsiyesiyle ne yaptığınızı sonra anlatırsınız ve bir sonraki soruyla yeniden gelirsiniz. İlişki bundan gelişir; etiketin önemi yoktur.

Gelişim Ağı Nasıl Kurulur: Tek Mentor Neden Yetmez?

Bir gelişim ağı, kariyerinizle yakından ilgilenen ve onu ileri taşımanıza yardım eden küçük bir insan grubudur.

Bu grupta bir mentor, bir yönetici, birkaç meslektaş, eski bir yönetici ve kurumunuzun dışından biri olabilir.

Fikir Monica Higgins ile Kathy Kram’dan geliyor.

İkisine göre iş yerindeki mentorluk tek bir ilişki olarak anlaşılmamalı. Birkaç destekçiden oluşan bir ağ olarak anlaşılmalı.

Bu rehber tek mentorun neden yetmediğini anlatıyor.

Size şimdiden destek olan kişileri nasıl haritalayacağınızı ve boşlukları nasıl göreceğinizi gösteriyor. Ağınız üzerinde mentorunuzla nasıl çalışacağınızı da ele alıyor.

Tek mentor neden yetmez?

Çünkü bir kariyerin ihtiyaç duyduğu destek birkaç türdendir. Hiçbir kişi hepsini vermeye uygun konumda değildir.

Kathy Kram’ın iş yerinde mentorluk üzerine daha önceki çalışması iki geniş destek türü tanımlar.

Kariyer işlevleri arasında koçluk, görünürlük, zorlayıcı görevler ve sponsorluk yer alır.

Psikososyal işlevler arasında rol model olmak, kabul görmek, danışmanlık ve arkadaşlık bulunur.

Şimdi her birini gerçekçi olarak kimin verebileceğini düşünün.

Başka bir departmandaki mentor size koçluk yapabilir ve yargılamadan dinleyebilir. Ama ekibinizde size zorlayıcı bir görev veremez.

Yöneticiniz o görevi verebilir. Ama ayrılmayı konuşmak istediğiniz son kişi de o olabilir.

Bir meslektaşınız toplantının gerçekte nasıl geçtiğini söyleyebilir.

Kıdemli bir lider, hiç katılmayacağınız bir tartışmada adınızı anabilir.

Resmî bir mentorluk programı genellikle sizi tek bir kişiyle eşleştirir. Bu kişiyle belirli aralıklarla, çoğunlukla ayda bir görüşürsünüz.

O saat değerlidir, ama tek başına yetmez.

Tek bir mentordan her şeyi beklemek ilişkiye baskı yükler. Onun veremeyeceği destek türlerinde de sizi eksik bırakır.

İkinci bir neden daha var. Higgins ve Kram gelişim ağlarını iki boyutta tanımlar.

Birincisi ağın ne kadar çeşitli olduğudur, yani destekçilerinizin kaç farklı sosyal dünyadan geldiği.

İkincisi bağların ne kadar güçlü olduğudur, yani temasın ne kadar yakın ve sık olduğu.

Hepsi sizin ekibinizde oturan ve birbiriyle konuşan beş kişilik bir ağ, size aynı manzarayı beş kez gösterir.

Başka ekiplerden, işlevlerden ya da kurumlardan gelen insanlar ise başka türlü duymayacağınız bilgiyi getirir.

Bir ağ hangi destek türlerini kapsamalı?

Ağınızı haritalamanın pratik yolu, kişileri unvanlarına göre değil, ne verdiklerine göre ayırmaktır.

Beş destek türü çoğu kariyer durumunu kapsar:

Bilgi. İşlerin gerçekte nasıl yürüdüğü: terfilere nasıl karar verildiği, bir rolün gün içinde neler gerektirdiği, hangi ekibin büyümek üzere olduğu.
Geri bildirim. İşinizi yakından gören ve gerçekte ne düşündüğünü size söyleyecek biri.
Savunuculuk. Nüfuzu olan, sizin adınıza konuşacak, adınızı önerecek ya da bir kapı açacak biri. Genellikle sponsor denilen şey budur.
Cesaretlendirme. Bir hafta kötü geçtiğinde neyde iyi olduğunuzu size hatırlatan biri.
Tanıştırma. Sizi olağan çevrenizin dışındaki insanlarla buluşturan biri.

Savunuculuk ayrıca bir söz hak ediyor.

Herminia Ibarra ve çalışma arkadaşları Harvard Business Review’da şunu savundu: çalışmalarındaki yüksek potansiyelli kadınlar fazla mentorlanmış, az sponsorlanmıştı.

Onlara göre terfiyi ise sponsorluk belirliyordu, yani kıdemli bir kişinin nüfuzunu birinin lehine etkin biçimde kullanması.

David Thomas da Harvard Business Review’da azınlık profesyonellerin mentorluğu üzerine yazdı.

Yazısında, en çok yükselenlerin güçlü bir mentor ve kurumsal sponsor ağına sahip olduğunu bildirdi.

Tavsiyeyle dolu, savunuculuktan yoksun bir ağ sık görülen bir boşluktur.

Mentorluk ve sponsorluk farkı rehberi arayı daha ayrıntılı anlatıyor.

Tanıştırma da bir not hak ediyor.

Sosyolog Mark Granovetter zayıf bağları inceledi, yani yalnızca ara sıra gördüğünüz kişileri.

Bu bağların farklı sosyal çevreleri birbirine bağladığını buldu. Yakın çevrenizin elinde olmayan bilgiyi taşıdıklarını da buldu.

Çalışmasında iş değiştirenler, yeni işlerini çoğunlukla ara sıra ya da nadiren gördükleri kişiler aracılığıyla bulmuştu.

Ağınızın yalnızca yakın ilişkilerden oluşması gerekmez.

Gelişim ağınızı nasıl haritalarsınız?

Yirmi dakika ve bir kâğıt yeter.

Kişileri sıralayın. Son on iki ayda, bir kez bile olsa kariyerinize yardımı dokunan herkesin adını yazın. Yöneticinizi, meslektaşlarınızı ve eski iş arkadaşlarınızı ekleyin. Başka ekiplerdeki kişileri, kurumunuzun dışındakileri ve mentorunuzu da ekleyin.
Her birinin ne verdiğini not edin. Her adın yanına beş destek türünden hangisini sağladığını yazın: bilgi, geri bildirim, savunuculuk, cesaretlendirme, tanıştırma.
Bağın gücünü işaretleyin. Yakın (en az ayda bir konuşuyorsunuz ve durumunuzu biliyor) ya da ara sıra.
Nerede durduğunu işaretleyin. Aynı ekip, aynı kurum ya da dışarısı.
Haritayı hedefinizle karşılaştırın. Üzerinde çalıştığınız kariyer hedefini alın. Sonra sorun: bu hedef, listedeki kimsenin bana vermediği hangi desteğe ihtiyaç duyuyor?

Alıştırmanın asıl amacı son adımdır.

Bir ağ genel olarak iyi ya da kötü olmaz. Yapmaya çalıştığınız işe göre iyi ya da kötü olur.

Kurum içinde başka bir göreve geçmek isteyen biri, hedef ekibi tanıyan insanlara ihtiyaç duyar. Karar üzerinde etkisi olan birine de ihtiyaç duyar.

Alan değiştirip değiştirmeyeceğine karar veren biri ise o alanda çalışan insanlara ihtiyaç duyar.

Haritayı ilk çizenlerde sık görülen örüntüler:

Herkes aynı ekipte. Çok geri bildirim, az yeni bilgi.
Savunuculuk yok. Pek çok kişi tavsiye veriyor; nüfuzu olan kimse işinizi tanımıyor.
Yalnızca yakın bağlar. Güçlü destek, az yeni fırsat.
Sessiz bağlar. Eskiden yardım eden ama iki yıldır konuşmadığınız bir eski yönetici.

Pratikte bu nasıl görünür?

Gerçek kişiler değil, kurgusal birleşimler olan üç örnek durum var. Her birinin boşluğu farklı.

Dördüncü yılındaki, ürün yöneticiliğine geçmek isteyen bir yazılım mühendisi.

Haritasında yedi isim vardı: yöneticisi, ekibindeki üç mühendis, eski bir ekip lideri, şirket programından mentoru ve bir üniversite arkadaşı.

Hepsi mühendislik işi için cesaret ve geri bildirim veriyordu.

Ürün rolleri hakkında bilgi veren kimse yoktu. Ürün organizasyonunda nüfuzu olan hiç kimse de onu tanımıyordu.

İki kişi ekledi.

Biri, bir sürümde birlikte çalıştığı bir ürün yöneticisiydi. Ona rolün gerçekte nasıl olduğunu soracaktı.

Diğeri ürün direktörüydü. Mentorunun tanıştırmasıyla, geçişin neler gerektireceğini konuşacakları yirmi dakikalık bir görüşme isteyecekti.

İlk adımı, ürün yöneticisine tek bir belirli soru içeren kısa bir mesaj oldu.

İlk işinin ikinci yılındaki, sırada ne olduğundan emin olmayan bir operasyon analisti.

Haritasında dört isim vardı; hepsi yakın bağ, hepsi kendi ekibinden.

Boşluğu, kurumun geri kalanı hakkındaki bilgiydi. Başka hangi rollerin var olduğunu bilmiyordu.

Mentoruyla birlikte, işinin beslediği ekiplerden iki kişi seçti.

Her birinden kısa bir görüşme istedi. Görüşmede ekiplerinin raporlarını nasıl kullandığını anlatacaklardı.

Bu görüşmelerden biri, ekipler arası bir projeye davete dönüştü.

Böylece daha önce hiç düşünmediği bir işlevi yakından görme fırsatı buldu.

Sekizinci yılındaki, bölge rolü için atlanan bir satış ekibi lideri.

Haritası büyüktü ve güçlü bağlarla doluydu. Onu seven iki kıdemli lider de içindeydi.

Ama terfi görüşmesinde ikisinden hangisinin onun adına konuştuğunu sordu. Dürüst cevap, hiçbiri oldu.

Mentorları vardı, sponsoru yoktu.

Mentoruyla birlikte bir sonraki adımı belirledi: liderlerden biriyle bir sonraki açık pozisyon hakkında doğrudan bir konuşma.

Bu konuşmada ne istediğini ve neden hazır olduğunu anlatacaktı. Başvurusunu destekleyip desteklemeyeceğini de soracaktı.

Zorlama hissi vermeden boşlukları nasıl doldurursunuz?

Yirmi kişiyle değil, bir ya da iki kişiyle başlayın.

Belirli bir istek, genel bir istekten hem yapması hem cevaplaması daha kolaydır.

Belirli bir soru sorun. “Ekibinizin yeni bir müşteri hesabını kimin yöneteceğine nasıl karar verdiğini sormak için yirmi dakikanızı alabilir miyim?” Buna evet demek, “Bir ara fikrinizi alabilir miyim?” sorusuna evet demekten kolaydır.
Cevapla ne yaptığınızı gösterin. Birkaç hafta sonra kısa bir not gönderin: neyi denediğinizi ve nasıl gittiğini anlatın. Böyle bir not, tek bir görüşmeyi bir ilişkiye çevirir.
Karşılığını verin. Bir makale, bir tanıştırma ya da kendi alanınızda öğrendiğiniz bir şeyi paylaşın.
Sessiz bağları canlandırın. Eski bir yöneticiyle yeniden iletişime geçmek, sıfırdan başlamaktan çoğu zaman daha kolaydır. Belirli bir gerekçeyle yazılmış kısa bir mesaj yeter.
İlk görüşmede sponsorluk istemeyin. Savunuculuk genellikle birinin işinizi görmüş olmasından doğar. Önce işinizi, sizin adınıza konuşabilecek kişilere görünür kılın.

Bunu mentorunuzla nasıl kullanırsınız?

Mentorunuz ağınızdaki kişilerden yalnızca biridir. Geri kalanı üzerinde çalışmanıza da yardım edebilir.

Görüşmelerinizi kullanmanın bazı yolları:

Haritayı getirin. Görüşmeden önce çizin ve mentorunuza ne gördüğünü sorun. Ekibinizin dışındaki insanlar, sizin artık fark etmediğiniz bir boşluğu çoğu zaman görür.
Kendi ağını sorun. Son geçişinde destekçileri ona nasıl yardım etti? Daha erken sahip olmayı dilediği kimdi?
Çok değil, bir tanıştırma isteyin. Mentorunuz sizi biriyle tanıştırmayı önerirse, o kişiye soracağınız soruyu hazırlayın. Sonrasında mentorunuza nasıl geçtiğini anlatın.
Rolleri netleştirin. Mentorunuz tavsiye verir; kendiliğinden sponsorunuz olmaz. Sizin adınıza konuşacak kadar kıdemliyse, buna istekli olup olmadığını sormak yerindedir. Hayır demesi de yerindedir.
Devri planlayın. Programın sonuna doğru bunu mentorunuzla kararlaştırın: görüşmeleriniz bittiğinde ağınızdaki kim hangi destek türünü devralacak?

Mentorunuzla hedef belirleme rehberi, haritanızı karşılaştıracağınız hedefi yazmanıza yardım eder.

Mentorluk görüşmesine nasıl hazırlanılır yazısı ise böyle bir soruyu bir oturuma taşımayı anlatır.

Henüz bir mentor arıyorsanız, mentor nasıl bulunur yazısıyla başlayın.

Kaynaklar

Higgins, M.C., & Kram, K.E. (2001). Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review, 26(2), 264-288. doi:10.5465/amr.2001.4378023
Kram, K.E. (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life. Glenview, IL: Scott, Foresman.
Granovetter, M.S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380. doi:10.1086/225469
Ibarra, H., Carter, N.M., & Silva, C. (2010). Why men still get more promotions than women. Harvard Business Review, September 2010.
Thomas, D.A. (2001). The truth about mentoring minorities: Race matters. Harvard Business Review, 79(4), 99-107.