Was ist ein Entwicklungsnetzwerk?

Ein Entwicklungsnetzwerk ist die kleine Gruppe von Menschen, die sich aktiv für Ihre Laufbahn interessieren und sie voranbringen: ein Mentor, eine Führungskraft, Peers, eine frühere Chefin, jemand außerhalb Ihrer Organisation. Die von Monica Higgins und Kathy Kram vorgeschlagene Idee lautet, dass Hilfe für die Laufbahn meist von mehreren Menschen gleichzeitig kommt und nicht von einem einzigen Mentor.

Wie viele Personen sollten zu meinem Entwicklungsnetzwerk gehören?

Eine richtige Zahl gibt es nicht. Wichtiger ist Vielfalt: Menschen, die unterschiedliche Arten von Hilfe geben, und Menschen aus verschiedenen Teams, Organisationen oder Fachgebieten, damit Sie nicht mehrfach dieselbe Sichtweise hören.

Ist ein Entwicklungsnetzwerk dasselbe wie Networking?

Nein. Networking heißt meist, viele Menschen kennenzulernen. Ein Entwicklungsnetzwerk besteht aus wenigen Beziehungen zu Menschen, die Ihre Arbeit kennen und sich dafür interessieren, wie Ihre Laufbahn verläuft. Sie bauen es auf, indem Sie in Kontakt bleiben und konkrete Fragen stellen, nicht indem Sie Kontakte sammeln.

Brauche ich ein Entwicklungsnetzwerk, wenn ich schon einen Mentor habe?

Ja. Ein Mentor, den Sie einmal im Monat sehen, kann Ihnen kein tägliches Feedback geben, in Runden, in denen er nicht sitzt, nicht für Sie sprechen und nicht wissen, wie jeder Teil Ihrer Organisation funktioniert. Ein guter Mentor hilft Ihnen zu erkennen, wen Sie noch brauchen, und ermutigt Sie, diese Menschen zu finden.

Wie bitte ich jemanden, Teil meines Entwicklungsnetzwerks zu werden?

Meist bitten Sie nicht mit diesen Worten. Sie stellen eine konkrete Frage, die die Person gut beantworten kann, danken ihr, erzählen später, was Sie mit dem Rat gemacht haben, und kommen mit der nächsten Frage wieder. Daraus wächst die Beziehung; auf die Bezeichnung kommt es nicht an.

Entwicklungsnetzwerk aufbauen: Warum ein Mentor nicht reicht

Ein Entwicklungsnetzwerk ist die kleine Gruppe von Menschen, die sich aktiv für Ihre Laufbahn interessieren und sie voranbringen.

Dazu gehören etwa ein Mentor, eine Führungskraft, einige Peers, eine frühere Chefin und jemand außerhalb Ihrer Organisation.

Die Idee stammt von Monica Higgins und Kathy Kram.

Beide argumentierten, Mentoring im Arbeitsleben lasse sich besser als Netzwerk mehrerer Förderer verstehen denn als eine einzelne Beziehung.

Dieser Leitfaden erklärt, warum ein Mentor nicht reicht und wie Sie die Menschen erfassen, die Ihnen schon helfen.

Er zeigt auch, wie Sie Lücken erkennen und wie Sie mit Ihrem Mentor oder Ihrer Mentorin an Ihrem Netzwerk arbeiten.

Warum reicht ein Mentor nicht?

Weil die Hilfe, die eine Laufbahn braucht, verschiedene Arten hat.

Und kein Einzelner ist in der Lage, alle zu geben.

Kathy Krams frühere Arbeit zum Mentoring im Arbeitsleben beschreibt zwei große Arten von Hilfe.

Zu den Karrierefunktionen gehören Coaching, Sichtbarkeit, fordernde Aufgaben und Sponsoring.

Zu den psychosozialen Funktionen gehören Vorbild, Annahme, Beratung und Freundschaft.

Überlegen Sie nun, wer realistisch welche geben kann.

Ein Mentor in einer anderen Abteilung kann Sie coachen und urteilsfrei zuhören. Eine Entwicklungsaufgabe in Ihrem Team kann er Ihnen aber nicht geben.

Ihre Führungskraft kann Ihnen diese Aufgabe geben. Sie ist aber vielleicht die letzte Person, mit der Sie über einen Wechsel sprechen möchten.

Ein Peer kann sagen, wie eine Besprechung wirklich lief.

Eine Führungskraft in höherer Position kann Ihren Namen in einer Runde nennen, an der Sie nie teilnehmen werden.

Ein formelles Mentoring-Programm bringt Sie in der Regel mit einer Person zusammen.

Sie treffen sie in festen Abständen, oft monatlich. Diese Stunde ist wertvoll und allein nicht genug.

Von einem Mentor zu erwarten, alles abzudecken, belastet die Beziehung.

Und es lässt Sie bei den Arten von Hilfe zu kurz kommen, die er nicht geben kann.

Es gibt einen zweiten Grund. Higgins und Kram beschreiben Entwicklungsnetzwerke in zwei Dimensionen:

wie vielfältig das Netzwerk ist, also aus wie vielen verschiedenen sozialen Welten Ihre Förderer kommen
wie stark die Bindungen sind, also wie eng und häufig der Kontakt ist.

Fünf Personen, die alle in Ihrem Team sitzen und miteinander sprechen, zeigen Ihnen fünfmal dasselbe Bild.

Menschen aus anderen Teams, Funktionen oder Organisationen bringen Informationen, die Sie sonst nicht hören würden.

Welche Arten von Hilfe sollte ein Netzwerk abdecken?

Praktisch erfassen Sie Ihr Netzwerk danach, was jede Person gibt, nicht nach ihrem Titel.

Fünf Arten von Hilfe decken die meisten Laufbahnsituationen ab:

Information. Wie die Dinge tatsächlich laufen: wie über Beförderungen entschieden wird, was eine Rolle im Alltag umfasst, welches Team bald wächst.
Feedback. Jemand, der Ihre Arbeit genau sieht und Ihnen sagt, was er wirklich denkt.
Fürsprache. Jemand mit Einfluss, der für Sie spricht, Ihren Namen ins Spiel bringt oder eine Tür öffnet. Das ist gemeint, wenn von einem Sponsor die Rede ist.
Ermutigung. Jemand, der Sie daran erinnert, was Sie gut können, wenn eine Woche schlecht läuft.
Vorstellungen. Jemand, der Sie mit Menschen außerhalb Ihres üblichen Kreises verbindet.

Fürsprache verdient ein eigenes Wort.

Herminia Ibarra und Kolleginnen schrieben darüber im Harvard Business Review.

Darin argumentierten sie, die Frauen mit hohem Potenzial in ihrer Studie seien überbetreut durch Mentoring und unterversorgt mit Sponsoring.

Sponsoring heißt, dass eine hochrangige Person ihren Einfluss aktiv für jemanden einsetzt. Laut den Autorinnen treibt es die Beförderung voran.

David Thomas berichtete im Harvard Business Review über Mentoring für Fachkräfte aus Minderheiten.

Wer am weitesten aufgestiegen sei, habe starke Netzwerke aus Mentoren und Sponsoren im Unternehmen gehabt.

Ein Netzwerk voller Rat und leer an Fürsprache ist eine häufige Lücke.

Der Leitfaden zu Mentoring und Sponsoring erklärt den Unterschied genauer.

Auch Vorstellungen verdienen eine Anmerkung.

Der Soziologe Mark Granovetter untersuchte schwache Bindungen, also Menschen, die Sie nur gelegentlich sehen.

Er fand, dass sie verschiedene soziale Kreise überbrücken und Informationen tragen, die Ihre engen Kontakte nicht haben.

In seiner Studie fanden Menschen, die den Job wechselten, ihre Stellen oft über Kontakte, die sie nur gelegentlich oder selten sahen.

Ihr Netzwerk muss nicht nur aus engen Beziehungen bestehen.

Wie erfassen Sie Ihr Entwicklungsnetzwerk?

Es dauert etwa zwanzig Minuten und ein Blatt Papier.

Listen Sie die Menschen auf. Schreiben Sie alle auf, die Ihrer Laufbahn in den letzten zwölf Monaten geholfen haben, auch nur einmal. Nehmen Sie Ihre Führungskraft, Peers und frühere Kolleginnen und Kollegen dazu. Auch Menschen aus anderen Teams, Menschen außerhalb Ihrer Organisation und Ihr Mentor gehören dazu.
Notieren Sie, was jede Person gibt. Schreiben Sie neben jeden Namen, welche der fünf Arten von Hilfe sie bietet: Information, Feedback, Fürsprache, Ermutigung, Vorstellungen.
Markieren Sie die Stärke der Bindung. Eng (Sie sprechen mindestens monatlich und die Person kennt Ihre Lage) oder gelegentlich.
Markieren Sie, wo die Person sitzt. Im selben Team, in derselben Organisation oder außerhalb.
Halten Sie es an Ihr Ziel. Nehmen Sie das Laufbahnziel, an dem Sie arbeiten. Fragen Sie: Welche Hilfe braucht dieses Ziel, die mir niemand auf dieser Liste gibt?

Der letzte Schritt ist der Sinn der Übung.

Ein Netzwerk ist nicht allgemein gut oder schlecht, sondern gut oder schlecht für das, was Sie vorhaben.

Wer intern wechseln will, braucht Menschen, die das Zielteam kennen. Er braucht auch jemanden mit Einfluss auf die Entscheidung.

Wer überlegt, das Fachgebiet zu wechseln, braucht Menschen, die in diesem Gebiet arbeiten.

Häufige Muster, wenn Menschen zum ersten Mal die Karte zeichnen:

Alle sitzen im selben Team. Viel Feedback, wenig neue Information.
Keine Fürsprache. Viele geben Rat; niemand mit Einfluss kennt Ihre Arbeit.
Nur enge Bindungen. Starke Unterstützung, wenige neue Möglichkeiten.
Stille Bindungen. Ein früherer Chef, der einmal geholfen hat, mit dem Sie seit zwei Jahren nicht gesprochen haben.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Hier folgen drei anschauliche Situationen, zusammengesetzt und keine echten Personen.

Jede zeigt eine andere Lücke.

Eine Softwareentwicklerin im vierten Jahr, die ins Produktmanagement wechseln will.

Ihre Karte hatte sieben Namen:

ihre Führungskraft
drei Entwickler im Team
ein früherer Teamleiter
ihr Mentor aus dem Firmenprogramm
eine Freundin aus dem Studium

Alle gaben Ermutigung und Feedback zur Entwicklungsarbeit.

Niemand gab Informationen zu Produktrollen, und niemand mit Einfluss im Produktbereich kannte sie.

Ihre erste Ergänzung: ein Produktmanager, mit dem sie an einem Release gearbeitet hatte. Ihn wollte sie fragen, wie die Rolle wirklich ist.

Ihre zweite: der Produktdirektor, über die Vorstellung durch ihren Mentor. Mit ihm wollte sie zwanzig Minuten darüber sprechen, was ein Wechsel verlangen würde.

Ihr erster Schritt war eine kurze Nachricht an den Produktmanager mit einer konkreten Frage.

Ein Analyst im Betrieb, zwei Jahre im ersten Job, unsicher, was kommt.

Seine Karte hatte vier Namen, alle enge Bindungen, alle in seinem Team.

Seine Lücke war Information über den Rest der Organisation: Er wusste nicht, welche anderen Rollen es gab.

Mit seinem Mentor wählte er zwei Personen aus Teams, in die seine Arbeit einfloss.

Er bat jede um ein kurzes Gespräch darüber, was ihr Team mit seinen Berichten macht.

Eines dieser Gespräche wurde zu einer Einladung in ein teamübergreifendes Projekt.

Das Projekt eröffnete ihm den Blick auf eine Funktion, die er nicht bedacht hatte.

Eine Vertriebsteamleiterin im achten Jahr, die bei einer Regionalrolle übergangen wurde.

Ihre Karte war groß und voller starker Bindungen, darunter zwei hochrangige Führungskräfte, die sie schätzten.

Doch dann fragte sie, wer von ihnen in der Beförderungsrunde für sie gesprochen hatte. Die ehrliche Antwort lautete: keiner.

Sie hatte Mentoren und keine Sponsoren.

Ihren nächsten Schritt erarbeitete sie mit ihrer Mentorin: ein direktes Gespräch mit einer der beiden Führungskräfte über die nächste freie Stelle.

Darin ging es darum, was sie wollte, warum sie bereit war und ob diese Führungskraft bereit wäre, ihren Fall zu unterstützen.

Wie schließen Sie Lücken, ohne dass es gezwungen wirkt?

Beginnen Sie mit ein oder zwei Personen, nicht mit zwanzig.

Eine konkrete Bitte ist leichter zu stellen und leichter zu beantworten als eine allgemeine.

Stellen Sie eine konkrete Frage. „Kann ich Sie mal anzapfen?“ lässt sich schwer zusagen. Leichter ist: „Hätte ich zwanzig Minuten, um zu fragen, wie Ihr Team entscheidet, wer einen neuen Kunden betreut?“
Zeigen Sie, was Sie mit der Antwort gemacht haben. Schicken Sie einige Wochen später eine kurze Notiz, was Sie versucht haben und wie es lief. Das macht aus einem Gespräch eine Beziehung.
Geben Sie etwas zurück. Teilen Sie einen Artikel, eine Vorstellung oder das, was Sie in Ihrem Bereich gelernt haben.
Beleben Sie stille Bindungen wieder. Sich bei einem früheren Chef zu melden, ist oft leichter, als bei null anzufangen. Eine kurze Nachricht mit einem konkreten Anlass genügt.
Bitten Sie im ersten Gespräch nicht um Sponsoring. Fürsprache folgt meist daraus, dass jemand Ihre Arbeit gesehen hat. Machen Sie Ihre Arbeit zuerst für die Menschen sichtbar, die für Sie sprechen könnten.

Wie nutzen Sie das gemeinsam mit Ihrem Mentor?

Ihr Mentor ist eine Person in Ihrem Netzwerk und kann Ihnen helfen, am Rest zu arbeiten.

So nutzen Sie Ihre Gespräche:

Bringen Sie die Karte mit. Zeichnen Sie sie vor dem Gespräch und fragen Sie, was Ihr Mentor sieht. Menschen außerhalb Ihres Teams bemerken oft eine Lücke, die Ihnen nicht mehr auffällt.
Fragen Sie nach dem eigenen Netzwerk. Wie haben seine Förderer bei seinem letzten Wechsel geholfen? Wen hätte er sich früher gewünscht?
Bitten Sie um eine Vorstellung, nicht um viele. Bietet Ihr Mentor an, Sie jemandem vorzustellen, bereiten Sie die Frage vor, die Sie dieser Person stellen. Berichten Sie ihm danach, wie es lief.
Seien Sie klar über die Rollen. Ihr Mentor berät; er ist nicht automatisch Ihr Sponsor. Ist er hochrangig genug, um für Sie zu sprechen, ist es fair zu fragen, ob er dazu bereit wäre. Und es ist fair, dass er Nein sagt.
Planen Sie die Übergabe. Vereinbaren Sie gegen Ende eines Programms mit Ihrem Mentor, wer in Ihrem Netzwerk welche Art von Hilfe übernimmt, wenn Ihre Gespräche enden.

Der Leitfaden Ziele mit dem Mentor setzen hilft Ihnen, das Ziel zu formulieren, an dem Sie Ihre Karte messen.

Sich auf ein Mentoring-Gespräch vorbereiten zeigt, wie Sie eine solche Frage in ein Gespräch einbringen.

Suchen Sie noch überhaupt einen Mentor, beginnen Sie mit Einen Mentor finden.

Quellen

Higgins, M.C., & Kram, K.E. (2001). Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review, 26(2), 264-288. doi:10.5465/amr.2001.4378023
Kram, K.E. (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life. Glenview, IL: Scott, Foresman.
Granovetter, M.S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380. doi:10.1086/225469
Ibarra, H., Carter, N.M., & Silva, C. (2010). Why men still get more promotions than women. Harvard Business Review, September 2010.
Thomas, D.A. (2001). The truth about mentoring minorities: Race matters. Harvard Business Review, 79(4), 99-107.