O que é job crafting?

Job crafting são as mudanças que os próprios profissionais fazem nas suas tarefas, nas suas relações de trabalho e na forma como enxergam o que fazem. A ideia vem de Amy Wrzesniewski e Jane Dutton, que descreveram os profissionais como artesãos ativos do próprio trabalho, e não como pessoas que apenas cumprem uma descrição de cargo fixa.

Preciso da permissão do meu gestor para fazer job crafting?

Para muitas mudanças, não: como você aborda uma tarefa, a quem pede conselho ou qual propósito vê no seu trabalho costumam ser decisões suas. Mudanças que afetam prazos, a carga de trabalho dos colegas ou o que o seu gestor espera de você pedem uma conversa antes. Uma boa regra é perguntar quem mais é afetado antes de começar.

Job crafting é o mesmo que pedir um novo cargo?

Não. Um novo cargo muda a descrição do cargo. O job crafting atua dentro do cargo que você já tem, mudando o equilíbrio entre o que você faz, com quem trabalha e como enxerga isso. Muitas vezes ele facilita uma conversa futura sobre um novo cargo, porque você passa a ter evidências sobre que tipo de trabalho combina com você.

Job crafting resolve burnout ou excesso de trabalho?

Só em parte. O crafting pode reduzir demandas que atrapalham e acrescentar recursos como apoio ou feedback, mas não elimina uma sobrecarga crônica. Se você está perto da exaustão, isso pede uma conversa com o seu gestor e, quando for o caso, com um médico ou um programa de apoio ao colaborador.

Quanto tempo deve durar um experimento de job crafting?

De duas a quatro semanas costumam bastar para perceber uma diferença sem se comprometer com uma mudança permanente. Decida com antecedência o que vai observar, como quais dias parecem diferentes ou quanto tempo uma tarefa passa a levar, e reveja isso depois com o seu mentor.

Job crafting: como redesenhar um trabalho de que você gosta no geral

Job crafting é o conjunto de mudanças que você mesmo faz no seu trabalho.

Elas atingem as tarefas que você executa, as pessoas com quem trabalha e a forma como enxerga o que faz. O objetivo é que um trabalho de que você gosta no geral se ajuste melhor a você.

Não exige um novo título nem uma nova descrição de cargo.

Atua no espaço que a maioria dos trabalhos deixa em aberto:

como você faz as coisas;
quanto faz de cada parte;
com quem faz;
para que acha que elas servem.

Este guia é para profissionais e equipes em programas de mentoria que não estão pensando em sair.

Eles perceberam, porém, que partes do trabalho os esgotam ou já não os desafiam.

O guia explica os três tipos de crafting e quatro movimentos que servem para a maioria das situações.

Também traz exemplos práticos de três funções diferentes e mostra como desenhar um pequeno experimento com o seu mentor.

De onde vem a ideia de job crafting?

Amy Wrzesniewski e Jane Dutton introduziram o termo em 2001.

O ponto de partida delas era que os profissionais não são ocupantes passivos de um trabalho desenhado por outra pessoa.

As pessoas ajustam o tempo todo os limites do próprio trabalho.

Ajustam o que assumem e como, com quem interagem e como pensam o trabalho como um todo.

Esses pequenos ajustes mudam o que o trabalho significa para a pessoa e como ela se vê no trabalho.

Mais tarde, Maria Tims, Arnold Bakker e Daantje Derks criaram uma escala para medir o job crafting.

Eles o descreveram como quatro tipos de movimento. Muitas vezes, esses movimentos são mais fáceis de pôr em prática do que os limites abstratos.

As duas visões são úteis, e este guia usa as duas juntas.

Quais são os três tipos de job crafting?

Crafting de tarefas. Mudar o que você faz, quanto ou como. Uma especialista de suporte começa a escrever artigos curtos de ajuda sobre as perguntas que mais responde. Ela redesenhou as suas tarefas. O mesmo vale para um engenheiro que se oferece para conduzir as sessões de onboarding da equipe.
Crafting relacional. Mudar com quem você trabalha, com que frequência e de que forma. Pedir meia hora por mês a um colega sênior é um exemplo. Trabalhar em dupla com alguém de outra equipe também é. O mesmo vale para trocar uma reunião semanal difícil por uma atualização escrita mais curta.
Crafting cognitivo. Mudar a forma como você enxerga o trabalho. Uma profissional de limpeza hospitalar pode ver o seu trabalho como parte do cuidado com os pacientes, e não só como limpar quartos. Ela faz as mesmas tarefas com outro sentido. É o tipo mais sutil. Não deve virar uma forma de se convencer a aceitar um trabalho que não combina com você. Usado com honestidade, reconecta o trabalho do dia a dia com as pessoas a quem ele serve.

Quais são os quatro movimentos possíveis?

Tims, Bakker e Derks descrevem quatro dimensões.

Na prática, elas funcionam como quatro perguntas que você pode fazer sobre o seu próprio trabalho.

Aumentar os recursos estruturais. Que habilidade eu poderia desenvolver, ou que controle poderia ganhar sobre a forma como trabalho? Por exemplo, aprender a ferramenta de relatórios da qual a sua equipe depende. Ou combinar que você define a ordem das suas próprias tarefas.
Aumentar os recursos sociais. Quem poderia me dar apoio, conselho ou feedback? Por exemplo, pedir a um colega que revise o seu trabalho antes de ele sair. Ou pedir ao seu gestor dez minutos depois de cada projeto.
Aumentar as demandas desafiadoras. Que trabalho novo e desafiador eu poderia assumir? Por exemplo, se oferecer para um projeto em uma área que você quer aprender, ou assumir a liderança de um cliente.
Reduzir as demandas que atrapalham. O que atrapalha sem acrescentar nada? Por exemplo, um relatório que ninguém lê, ou uma reunião que poderia ser um e-mail. Esse movimento exige mais cuidado, porque o que atrapalha uma pessoa pode ser algo de que outra depende.

Esses quatro movimentos se ligam a uma linha de pesquisa mais ampla.

Wilmar Schaufeli e Arnold Bakker constataram que o burnout era previsto principalmente pelas demandas do trabalho (e pela falta de recursos).

Já o engajamento era previsto apenas pelos recursos, como apoio, feedback e a chance de aprender.

É um bom motivo para não se concentrar só em cortar demandas: três dos quatro movimentos acrescentam algo.

Como é o job crafting na prática?

Seguem três situações ilustrativas, montadas a partir de vários casos e não de pessoas reais.

Cada uma traz uma primeira ideia, uma versão melhor e um primeiro passo.

Uma analista de operações de vendas, há quatro anos na função, entediada.

O que a esgota: montar à mão, toda semana, o mesmo relatório de pipeline.
Primeira ideia: “Pedir para parar de fazer o relatório.”
Melhor: automatizar a maior parte do relatório em três semanas. Com o tempo economizado, acompanhar duas ligações com clientes por mês, algo que ela nunca fez.
Tipo de crafting: tarefas (automatizar), demanda desafiadora (ligações com clientes) e relacional (conhecer os gerentes de contas).
Primeiro passo: contar ao seu gestor o que pretende automatizar. Depois, perguntar quais dois gerentes de contas gostariam de recebê-la em uma ligação.

Um oficial de programas em uma ONG, comprometido mas exausto.

O que o esgota: a prestação de contas constante aos doadores, enquanto o trabalho de campo que o trouxe à organização diminui.
Primeira ideia: “Fazer a prestação de contas mais rápido.”
Melhor: combinar com a colega de comunicação que ele fornece uma história de campo por mês. Ela a transforma em material para doadores. Assim, a prestação de contas vira um motivo para continuar perto do campo.
Tipo de crafting: relacional (uma nova relação de trabalho) e cognitivo (a prestação de contas como forma de contar a história do programa).
Primeiro passo: uma conversa de meia hora com a colega de comunicação sobre o que ela de fato precisa.

Uma engenheira de software que gosta da equipe, mas se sente invisível.

O que a esgota: resolver em silêncio problemas que ninguém de fora da equipe vê.
Primeira ideia: “Pedir uma promoção.”
Melhor: durante o próximo mês, escrever para a equipe uma nota curta depois de cada correção. A nota explica o que quebrou e como evitar. Também se oferecer para apresentar a mais útil na reunião de engenharia.
Tipo de crafting: tarefas (documentar), recursos sociais (feedback sobre as notas) e demanda desafiadora (apresentar).
Primeiro passo: escrever a primeira nota nesta semana e perguntar à sua líder se o formato é útil.

Repare que nenhuma das versões melhores exige um novo emprego.

Cada uma é pequena e começa nesta semana. E produz algo que tanto a pessoa quanto o gestor dela conseguem ver.

Como desenhar um experimento de job crafting?

Trate a primeira mudança como um experimento, sem encará-la como um compromisso definitivo.

Um experimento útil tem cinco partes.

Um alvo. Algo que esgota e que você quer reduzir, ou um recurso que quer acrescentar. Escolha o que faria mais diferença para a sua energia no trabalho.
Uma mudança. Uma coisa concreta que você vai fazer de outro jeito, escrita em uma frase.
Um prazo. De duas a quatro semanas. Tempo suficiente para notar algo, curto o bastante para ser fácil começar.
Uma checagem com os outros. Quem mais é afetado, e essas pessoas precisam saber ou concordar? Se o seu gestor precisa concordar, pergunte antes de começar.
Algo para observar. O que você vai notar se funcionar: quais dias parecem diferentes, quanto tempo uma tarefa leva, que feedback você recebe.

Escreva assim:

“Durante três semanas a partir de segunda, vou fazer a primeira ligação com cada cliente novo. No fim de cada dia, vou anotar se foi diferente, e depois da segunda semana vou pedir um feedback ao gerente de contas.”

Quais são os limites do job crafting?

O job crafting funciona melhor nas bordas de um trabalho e menos no seu centro.

Ajuda quando o trabalho está quase certo, mas o equilíbrio está errado.

Ajuda menos em três casos:

quando o núcleo do trabalho não combina com você;
quando a carga é impossível de administrar;
quando a relação com o seu gestor se rompeu.

Nesses casos, o crafting pode tornar algumas semanas mais suportáveis enquanto você trabalha no problema real.

Mas não deve substituir uma conversa direta ou, com o tempo, uma função diferente.

Mais dois cuidados.

Primeiro, um crafting que joga trabalho em silêncio para os colegas vai custar confiança. O mesmo acontece se ele abandona tarefas das quais o seu gestor depende.

Segundo, o crafting cognitivo não deve servir para você se convencer a deixar de lado uma preocupação legítima.

Se você se pega reinterpretando o mesmo problema toda semana, provavelmente é um problema a ser levantado.

Como usar o job crafting com o seu mentor?

Um mentor é um bom parceiro para o job crafting porque vê o seu trabalho de fora.

Além disso, costuma ter redesenhado o próprio trabalho ao longo dos anos.

Uma forma simples de trabalhar nisso juntos:

Antes da reunião, estime como as suas horas se distribuem em uma semana normal. Marque quais partes dão e quais tiram energia. Leve duas ou três ideias ainda brutas. O guia sobre como se preparar para uma reunião de mentoria explica como levar esse tipo de material sem transformá-lo em um relatório de status.
Durante a reunião, passem juntos pelos três tipos de crafting. Pergunte ao seu mentor qual ideia ele testaria primeiro, e por quê. Pergunte como ele redesenhou a própria função. O guia de perguntas para fazer a um mentor traz mais ideias.
No final, escreva o seu experimento em uma frase e combinem quando vão revisá-lo.
Na reunião seguinte, conte o que aconteceu. Decida se mantém a mudança, se a ajusta ou se tenta outra. O experimento pode mostrar que você precisa do apoio do seu gestor para uma mudança maior. Nesse caso, planeje essa conversa com o seu mentor.

Se o seu programa define uma meta no início, um experimento de crafting costuma ser um bom primeiro passo em direção a ela.

O guia sobre como definir metas com seu mentor explica como manter a meta e os passos conectados.

Fontes

Wrzesniewski, A., & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179-201. https://doi.org/10.5465/amr.2001.4378011
Tims, M., Bakker, A.B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80(1), 173-186. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2011.05.009
Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293-315. https://doi.org/10.1002/job.248