Che cos’è il job crafting?

Il job crafting è l’insieme dei cambiamenti che i dipendenti apportano da sé ai propri compiti, alle relazioni di lavoro e al modo in cui vedono il proprio lavoro. L’idea viene da Amy Wrzesniewski e Jane Dutton, che hanno descritto i dipendenti come artefici attivi del proprio lavoro e non come semplici esecutori di un mansionario fisso.

Mi serve il permesso del mio responsabile per fare job crafting?

Per molti cambiamenti no: come affronti un compito, a chi chiedi consiglio o quale scopo vedi nel tuo lavoro di solito dipendono da te. I cambiamenti che toccano scadenze, carico di lavoro dei colleghi o ciò che il responsabile si aspetta da te richiedono prima una conversazione. Una buona regola è chiederti chi altro è coinvolto prima di cominciare.

Il job crafting equivale a chiedere un nuovo ruolo?

No. Un nuovo ruolo cambia il mansionario. Il job crafting agisce dentro il ruolo che hai, spostando l’equilibrio tra ciò che fai, con chi lavori e come lo vedi. Spesso rende più facile una futura conversazione su un nuovo ruolo, perché hai elementi concreti su quale tipo di lavoro fa per te.

Il job crafting può risolvere il burnout o un carico di lavoro eccessivo?

Solo in parte. Il crafting può ridurre le richieste che ostacolano e aggiungere risorse come supporto o feedback, ma non elimina un sovraccarico cronico. Se sei vicino all’esaurimento, serve una conversazione con il tuo responsabile e, se opportuno, con un medico o un servizio di assistenza ai dipendenti.

Quanto dovrebbe durare un esperimento di job crafting?

Da due a quattro settimane di solito bastano per notare una differenza senza impegnarti in un cambiamento permanente. Decidi in anticipo che cosa osserverai, per esempio quali giornate sono diverse o quanto tempo richiede ora un compito, e poi rivedilo con il tuo mentor.

Job crafting: come rimodellare un lavoro che in gran parte ti piace

Il job crafting è l’insieme dei cambiamenti che fai da te al tuo lavoro.

Riguardano i compiti che svolgi, le persone con cui lavori e il modo in cui vedi il lavoro.

Lo scopo è che un lavoro che in gran parte ti piace ti stia meglio addosso.

Non richiede un nuovo titolo né un nuovo mansionario.

Agisce nello spazio che la maggior parte dei lavori lascia aperto:

come fai le cose;
quanto spazio dai a ciascuna parte;
con chi le fai;
a che cosa pensi che servano.

Questa guida è per dipendenti e personale dei programmi di mentoring che non stanno pensando di andarsene.

Si sono però accorti che alcune parti del lavoro li svuotano o non li mettono più alla prova.

La guida spiega i tre tipi di crafting e quattro mosse adatte alla maggior parte delle situazioni.

Offre esempi concreti da tre ruoli diversi e mostra come progettare un piccolo esperimento con il tuo mentor.

Da dove nasce l’idea di job crafting?

Amy Wrzesniewski e Jane Dutton hanno introdotto il termine nel 2001.

Il loro punto di partenza era che i dipendenti non sono titolari passivi di un lavoro progettato da qualcun altro.

Le persone aggiustano di continuo i confini del proprio lavoro.

Aggiustano che cosa si assumono e come, con chi interagiscono e come pensano al lavoro nel suo insieme.

Questi piccoli aggiustamenti cambiano ciò che il lavoro significa per la persona.

Cambiano anche il modo in cui la persona vede sé stessa al lavoro.

In seguito Maria Tims, Arnold Bakker e Daantje Derks hanno costruito una scala per misurare il job crafting.

Lo hanno descritto come quattro tipi di mosse, spesso più facili da mettere in pratica dei confini astratti.

Entrambe le prospettive sono utili, e questa guida le usa insieme.

Quali sono i tre tipi di job crafting?

Crafting dei compiti. Cambiare che cosa fai, quanto o come. Una specialista dell’assistenza inizia a scrivere brevi articoli di aiuto sulle domande che riceve più spesso: ha rimodellato i suoi compiti. Lo stesso vale per un ingegnere che si offre di tenere le sessioni di onboarding del team.
Crafting relazionale. Cambiare con chi lavori, quanto spesso e in che modo. Puoi chiedere a un collega senior mezz’ora al mese o affiancarti a qualcuno di un altro team. Puoi anche sostituire una pesante riunione settimanale con un aggiornamento scritto più breve. Sono tutti esempi di crafting relazionale.
Crafting cognitivo. Cambiare il modo in cui vedi il lavoro. Un’addetta alle pulizie ospedaliere considera il suo lavoro parte della cura dei pazienti, e non solo pulizia delle stanze. Svolge gli stessi compiti con un significato diverso. È il tipo più sottile. Non dovrebbe diventare un modo per convincerti ad accettare un lavoro che non fa per te. Usato con onestà, ricollega il lavoro quotidiano alle persone a cui serve.

Quali sono le quattro mosse possibili?

Tims, Bakker e Derks descrivono quattro dimensioni.

In pratica funzionano come quattro domande da farti sul tuo lavoro.

Aumentare le risorse strutturali. Quale competenza potrei sviluppare, o quale controllo potrei ottenere sul modo in cui lavoro? Per esempio, imparare lo strumento di reportistica da cui dipende il tuo team. Oppure concordare che sia tu a decidere l’ordine dei tuoi compiti.
Aumentare le risorse sociali. Chi potrebbe darmi supporto, consigli o feedback? Per esempio, chiedere a un collega di rivedere il tuo lavoro prima che esca. Oppure chiedere al tuo responsabile dieci minuti dopo ogni progetto.
Aumentare le richieste stimolanti. Quale lavoro nuovo e impegnativo potrei assumermi? Per esempio, offrirti per un progetto in un ambito che vuoi imparare, o prendere la guida di un cliente.
Ridurre le richieste che ostacolano. Che cosa intralcia senza aggiungere nulla? Per esempio, un report che nessuno legge, o una riunione che potrebbe essere una email. Questa mossa richiede più attenzione delle altre. Il motivo è che ciò che ostacola una persona può essere qualcosa da cui un’altra dipende.

Queste quattro mosse si collegano a un filone di ricerca più ampio.

Wilmar Schaufeli e Arnold Bakker hanno rilevato che il burnout era previsto soprattutto dalle richieste del lavoro (e dalla mancanza di risorse).

Il coinvolgimento, invece, era previsto solo dalle risorse, come supporto, feedback e possibilità di imparare.

È un buon motivo per non concentrarsi solo sul taglio delle richieste: tre mosse su quattro aggiungono qualcosa.

Come si fa job crafting nella pratica?

Ecco tre situazioni illustrative, costruite da più casi e non da persone reali.

Ognuna ha una prima idea, una versione migliore e un primo passo.

Un’analista di sales operations, da quattro anni nel ruolo, annoiata.

Che cosa la svuota: compilare a mano ogni settimana lo stesso report sulla pipeline.
Prima idea: “Chiedere di non fare più il report.”
Meglio: automatizzare gran parte del report in tre settimane. Poi usare il tempo risparmiato per partecipare a due call con i clienti al mese, cosa che non ha mai fatto.
Tipo di crafting: compiti (automatizzare), richiesta stimolante (call con i clienti) e relazionale (conoscere gli account manager).
Primo passo: dire al suo responsabile che cosa intende automatizzare. Poi chiedere quali due account manager la accoglierebbero volentieri in una call.

Un program officer in una non profit, motivato ma esausto.

Che cosa lo svuota: la rendicontazione continua ai donatori. Intanto si riduce il lavoro sul campo che lo aveva portato nell’organizzazione.
Prima idea: “Fare la rendicontazione più in fretta.”
Meglio: accordarsi con la collega della comunicazione perché lui fornisca una storia dal campo al mese. Lei la trasformerà in materiale per i donatori, così che la rendicontazione diventi un motivo per restare vicino al campo.
Tipo di crafting: relazionale (un nuovo rapporto di lavoro) e cognitivo (la rendicontazione come modo di raccontare la storia del programma).
Primo passo: una conversazione di mezz’ora con la collega della comunicazione su ciò di cui ha davvero bisogno.

Una sviluppatrice software a cui piace il suo team ma che si sente invisibile.

Che cosa la svuota: risolvere in silenzio problemi che nessuno fuori dal team vede.
Prima idea: “Chiedere una promozione.”
Meglio: per il prossimo mese, dopo ogni correzione, scrivere al team una breve nota su che cosa si è rotto e come evitarlo. Poi proporsi di presentare la più utile alla riunione di engineering.
Tipo di crafting: compiti (mettere per iscritto), risorse sociali (feedback sulle note) e richiesta stimolante (presentare).
Primo passo: scrivere la prima nota questa settimana e chiedere alla sua lead se il formato è utile.

Nota che nessuna delle versioni migliori richiede un nuovo lavoro.

Ognuna è piccola e comincia questa settimana.

Ognuna produce qualcosa che sia la persona sia il suo responsabile possono vedere.

Come si progetta un esperimento di job crafting?

Tratta il primo cambiamento come un esperimento, senza considerarlo un impegno definitivo.

Un esperimento utile ha cinque elementi.

Un obiettivo. Una fonte di fatica da ridurre o una risorsa da aggiungere. Scegli quella che farebbe la differenza più grande per la tua energia al lavoro.
Un cambiamento. Una cosa concreta che farai diversamente, scritta in una frase.
Un limite di tempo. Da due a quattro settimane. Abbastanza per notare qualcosa, abbastanza poco perché sia facile cominciare.
Una verifica sugli altri. Chi altro è coinvolto, e deve saperlo o essere d’accordo? Se serve l’accordo del tuo responsabile, chiedilo prima di cominciare.
Qualcosa da osservare. Che cosa noterai se funziona: quali giornate sono diverse, quanto tempo richiede un compito, quale feedback ricevi.

Scrivilo così: “Per tre settimane a partire da lunedì, farò io la prima call con ogni nuovo cliente. A fine giornata annoterò se è stata diversa, e dopo la seconda settimana chiederò all’account manager un feedback.”

Quali sono i limiti del job crafting?

Il job crafting funziona meglio ai margini di un lavoro e meno al suo centro.

Aiuta quando il lavoro va quasi bene ma l’equilibrio è sbagliato.

Aiuta meno in tre casi:

quando il nucleo del lavoro non fa per te;
quando il carico è ingestibile;
quando il rapporto con il tuo responsabile si è incrinato.

In questi casi il crafting può rendere più sopportabili alcune settimane mentre lavori sul problema vero.

Non dovrebbe però sostituire una conversazione diretta o, alla fine, un ruolo diverso.

Altre due cautele.

Primo, un crafting che sposta in silenzio lavoro sui colleghi ti costerà fiducia.

Lo stesso vale se abbandona compiti su cui il tuo responsabile conta.

Secondo, il crafting cognitivo non dovrebbe servire a convincerti a lasciar perdere una preoccupazione legittima.

Se ti ritrovi a reinterpretare lo stesso problema ogni settimana, probabilmente è un problema da sollevare.

Come usare il job crafting con il tuo mentor?

Un mentor è un buon alleato per il job crafting perché vede il tuo lavoro dall’esterno.

Inoltre, di solito ha rimodellato il proprio lavoro nel corso degli anni.

Un modo semplice per lavorarci insieme:

Prima dell’incontro, stima come si distribuiscono le tue ore in una settimana normale. Segna quali parti ti danno energia e quali te la tolgono. Porta due o tre idee abbozzate. La guida su come prepararsi a un incontro di mentoring spiega come portare questo materiale senza trasformarlo in un report di avanzamento.
Durante l’incontro, ripercorrete insieme i tre tipi di crafting. Chiedi al tuo mentor quale idea proverebbe per prima, e perché. Chiedigli anche come ha rimodellato il proprio ruolo. La guida sulle domande da fare a un mentor offre altre idee.
Alla fine, scrivi il tuo esperimento in una frase e concordate quando rivederlo.
All’incontro successivo, racconta che cosa è successo. Decidi se mantenere il cambiamento, modificarlo o provarne un altro. Se l’esperimento ha mostrato che ti serve il sostegno del tuo responsabile per un cambiamento più grande, prepara quella conversazione con il tuo mentor.

Se il tuo programma fissa un obiettivo all’inizio, un esperimento di crafting è spesso un buon primo passo per raggiungerlo.

La guida su come definire obiettivi con il tuo mentor spiega come tenere collegati l’obiettivo e i passi.

Fonti

Wrzesniewski, A., & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179-201. https://doi.org/10.5465/amr.2001.4378011
Tims, M., Bakker, A.B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80(1), 173-186. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2011.05.009
Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293-315. https://doi.org/10.1002/job.248