Was ist Job Crafting?

Job Crafting sind die Veränderungen, die Beschäftigte selbst an ihren Aufgaben, ihren Arbeitsbeziehungen und der Sicht auf ihre Arbeit vornehmen. Die Idee stammt von Amy Wrzesniewski und Jane Dutton, die Beschäftigte als aktive Gestalter ihres Jobs beschrieben und nicht als Menschen, die eine feste Stellenbeschreibung einfach abarbeiten.

Brauche ich die Erlaubnis meiner Führungskraft, um meinen Job zu gestalten?

Für viele Änderungen nicht: wie Sie eine Aufgabe angehen, wen Sie um Rat fragen oder worin Sie den Zweck Ihrer Arbeit sehen, entscheiden meist Sie. Änderungen, die Fristen, die Arbeitslast von Kolleginnen und Kollegen oder die Erwartungen Ihrer Führungskraft betreffen, brauchen vorher ein Gespräch. Eine gute Regel: Fragen Sie sich vor dem Start, wer sonst betroffen ist.

Ist Job Crafting dasselbe wie die Bitte um eine neue Rolle?

Nein. Eine neue Rolle ändert die Stellenbeschreibung. Job Crafting wirkt innerhalb der Rolle, die Sie haben, indem es verschiebt, was Sie tun, mit wem Sie arbeiten und wie Sie es sehen. Es erleichtert oft ein späteres Gespräch über eine neue Rolle, weil Sie dann Belege dafür haben, welche Art Arbeit zu Ihnen passt.

Kann Job Crafting Burnout oder hohe Arbeitslast beheben?

Nur teilweise. Crafting kann hinderliche Anforderungen verringern und Ressourcen wie Unterstützung oder Feedback ergänzen, aber es beseitigt keine chronische Überlastung. Sind Sie nahe an der Erschöpfung, braucht es ein Gespräch mit Ihrer Führungskraft und, wo angebracht, mit einer Ärztin oder einer Mitarbeiterberatung.

Wie lange sollte ein Job-Crafting-Experiment laufen?

Zwei bis vier Wochen reichen meist, um einen Unterschied zu bemerken, ohne sich auf eine dauerhafte Änderung festzulegen. Entscheiden Sie vorher, worauf Sie achten, etwa welche Tage sich anders anfühlen oder wie viel Zeit eine Aufgabe jetzt braucht, und werten Sie es danach mit Ihrem Mentor aus.

Job Crafting: Einen Job umgestalten, den Sie im Grunde mögen

Job Crafting sind die Veränderungen, die Sie selbst an Ihrer Arbeit vornehmen.

Sie betreffen Ihre Aufgaben, die Menschen, mit denen Sie arbeiten, und die Sicht auf Ihre Arbeit. So passt ein Job, den Sie im Grunde mögen, besser zu Ihnen.

Es braucht keinen neuen Titel und keine neue Stellenbeschreibung.

Es wirkt in dem Spielraum, den die meisten Jobs offenlassen. Dazu gehört, wie Sie die Arbeit tun und wie viel Sie von jedem Teil tun.

Dazu gehört auch, mit wem Sie sie tun und wofür Sie sie halten.

Dieser Leitfaden richtet sich an Beschäftigte und Teilnehmende von Mentoring-Programmen, die nicht gehen wollen.

Diese Menschen haben aber gemerkt, dass Teile ihrer Arbeit sie auslaugen oder nicht mehr fordern.

Er erklärt die drei Arten des Craftings, vier praktische Schritte und ausgearbeitete Beispiele aus drei Rollen.

Außerdem zeigt er, wie Sie mit Ihrem Mentor oder Ihrer Mentorin ein kleines Experiment entwerfen.

Woher kommt die Idee des Job Craftings?

Amy Wrzesniewski und Jane Dutton führten den Begriff 2001 ein.

Ihr Ausgangspunkt war, dass Beschäftigte keine passiven Inhaber eines Jobs sind, den jemand anderes entworfen hat.

Menschen verschieben ständig die Grenzen ihrer Arbeit:

was sie übernehmen und wie
mit wem sie zu tun haben
wie sie über die Arbeit als Ganzes denken

Diese kleinen Anpassungen verändern, was der Job für die Person bedeutet. Auch verändern sie, wie sich die Person bei der Arbeit sieht.

Später entwickelten Maria Tims, Arnold Bakker und Daantje Derks eine Skala zur Messung von Job Crafting.

Die drei beschrieben es als vier Arten von Schritten, die sich oft leichter umsetzen lassen als die abstrakten Grenzen.

Beide Sichtweisen sind nützlich, und dieser Leitfaden verbindet sie.

Welche drei Arten von Job Crafting gibt es?

Aufgaben-Crafting. Ändern, was Sie tun, wie viel davon oder wie. Eine Support-Mitarbeiterin schreibt kurze Hilfeartikel zu den Fragen, die sie am häufigsten beantwortet. Damit hat sie ihre Aufgaben gestaltet. Ebenso ein Entwickler, der sich meldet, die Onboarding-Sitzungen des Teams zu leiten.
Beziehungs-Crafting. Ändern, mit wem Sie arbeiten, wie oft und auf welche Weise. Eine erfahrene Kollegin um eine halbe Stunde im Monat bitten oder mit jemandem aus einem anderen Team zusammenarbeiten. Oder ein schwieriges wöchentliches Meeting durch ein kürzeres schriftliches Update ersetzen. Das alles ist Beziehungs-Crafting.
Kognitives Crafting. Ändern, wie Sie die Arbeit sehen. Eine Reinigungskraft im Krankenhaus sieht ihren Job als Teil der Patientenversorgung, nicht nur als Zimmerreinigung. Sie tut dieselben Aufgaben mit anderer Bedeutung. Das ist die feinste Art. Sie sollte nicht dazu dienen, sich einzureden, einen Job zu akzeptieren, der nicht passt. Ehrlich eingesetzt, verbindet sie die tägliche Arbeit wieder mit denen, denen sie dient.

Welche vier Schritte können Sie gehen?

Tims, Bakker und Derks beschreiben vier Dimensionen.

In der Praxis sind sie vier Fragen, die Sie zu Ihrem eigenen Job stellen können.

Strukturelle Ressourcen erhöhen. Welche Fähigkeit könnte ich aufbauen, oder welche Kontrolle darüber, wie ich arbeite, könnte ich gewinnen? Zum Beispiel das Reporting-Werkzeug lernen, von dem Ihr Team abhängt. Oder vereinbaren, dass Sie die Reihenfolge Ihrer Aufgaben selbst bestimmen.
Soziale Ressourcen erhöhen. Wer könnte mir Unterstützung, Rat oder Feedback geben? Zum Beispiel eine Kollegin bitten, Ihre Arbeit vor der Abgabe durchzusehen. Oder Ihre Führungskraft nach jedem Projekt um zehn Minuten bitten.
Herausfordernde Anforderungen erhöhen. Welche neue, fordernde Arbeit könnte ich übernehmen? Zum Beispiel sich für ein Projekt in einem Bereich melden, den Sie lernen möchten. Oder bei einem Kunden die Führung übernehmen.
Hinderliche Anforderungen verringern. Was steht im Weg, ohne etwas beizutragen? Zum Beispiel ein Bericht, den niemand liest, oder ein Meeting, das eine E-Mail sein könnte. Dieser Schritt braucht die meiste Vorsicht. Denn was für den einen ein Hindernis ist, kann für den anderen eine Abhängigkeit sein.

Diese vier Schritte hängen mit einer breiteren Forschungslinie zusammen.

Wilmar Schaufeli und Arnold Bakker fanden, dass Burnout vor allem durch Arbeitsanforderungen (und fehlende Ressourcen) vorhergesagt wurde.

Engagement dagegen wurde nur durch Arbeitsressourcen wie Unterstützung, Feedback und Lernchancen vorhergesagt.

Das ist ein guter Grund, sich nicht nur auf das Streichen von Anforderungen zu konzentrieren: Drei der vier Schritte fügen etwas hinzu.

Wie sieht Job Crafting in der Praxis aus?

Hier folgen drei anschauliche Situationen, zusammengesetzt und keine echten Personen.

Jede hat eine erste Idee, eine bessere Version und einen ersten Schritt.

Eine Analystin im Vertriebsinnendienst, im vierten Jahr, gelangweilt.

Was sie auslaugt: jede Woche denselben Pipeline-Bericht von Hand bauen.
Erste Idee: „Bitten, den Bericht nicht mehr zu machen.“
Besser: den Großteil des Berichts über drei Wochen automatisieren. Die gewonnene Zeit nutzt sie, um zwei Kundengesprächen im Monat beizuwohnen, was sie noch nie getan hat.
Art des Craftings: Aufgabe (automatisieren), herausfordernde Anforderung (Kundengespräche) und Beziehung (die Account-Manager kennenlernen).
Erster Schritt: ihrer Führungskraft sagen, was sie automatisieren will. Dann fragen, bei welchen zwei Account-Managern ein Gespräch willkommen wäre.

Ein Programmverantwortlicher einer gemeinnützigen Organisation, engagiert, aber erschöpft.

Was ihn auslaugt: ständige Berichte an Spender, während die Feldarbeit, die ihn zur Organisation gebracht hat, schrumpft.
Erste Idee: „Die Berichte schneller schreiben.“
Besser: Er vereinbart mit der Kollegin aus der Kommunikation, dass er ihr einen Bericht aus dem Feld im Monat liefert. Sie macht daraus Spendermaterial. So wird das Berichten zu einem Grund, nah am Feld zu bleiben.
Art des Craftings: Beziehung (eine neue Arbeitsbeziehung) und kognitiv (Berichten als Weg, die Geschichte des Programms zu erzählen).
Erster Schritt: ein halbstündiges Gespräch mit der Kollegin aus der Kommunikation darüber, was sie tatsächlich braucht.

Eine Softwareentwicklerin, die ihr Team mag, sich aber unsichtbar fühlt.

Was sie auslaugt: Probleme still zu beheben, die außerhalb des Teams niemand sieht.
Erste Idee: „Um eine Beförderung bitten.“
Besser: Sie schreibt den nächsten Monat nach jeder Korrektur dem Team eine kurze Notiz, was kaputtging und wie man es vermeidet. Sie bietet an, die nützlichste im Entwicklungsmeeting vorzustellen.
Art des Craftings: Aufgabe (aufschreiben), soziale Ressourcen (Feedback zu den Notizen) und herausfordernde Anforderung (präsentieren).
Erster Schritt: diese Woche die erste Notiz schreiben und ihre Teamleitung fragen, ob das Format nützlich ist.

Beachten Sie, dass keine der besseren Versionen einen neuen Job braucht.

Jede ist klein und beginnt diese Woche. Jede erzeugt etwas, das sowohl die Person als auch ihre Führungskraft sehen können.

Wie entwerfen Sie ein Job-Crafting-Experiment?

Behandeln Sie die erste Änderung als Experiment und nicht als Verpflichtung.

Ein nützliches Experiment hat fünf Teile.

Ein Ziel. Eine Belastung verringern oder eine Ressource ergänzen. Wählen Sie die, die für Ihre Energie bei der Arbeit den größten Unterschied machen würde.
Eine Änderung. Eine konkrete Sache, die Sie anders tun, in einem Satz aufgeschrieben.
Ein Zeitrahmen. Zwei bis vier Wochen. Lang genug, um etwas zu bemerken, kurz genug, dass der Einstieg leichtfällt.
Ein Blick auf die anderen. Wer ist sonst betroffen, und müssen diese Personen es wissen oder zustimmen? Muss Ihre Führungskraft zustimmen, fragen Sie vor dem Start.
Etwas zum Beobachten. Was Sie bemerken, wenn es wirkt: welche Tage sich anders anfühlen, wie lange eine Aufgabe dauert, welches Feedback Sie bekommen.

Formulieren Sie es etwa so: „Ab Montag übernehme ich drei Wochen lang das erste Gespräch mit jedem neuen Kunden. Ich notiere am Ende jedes Tages, ob es sich anders angefühlt hat, und bitte den Account-Manager nach der zweiten Woche um ein Feedback.“

Wo liegen die Grenzen des Job Craftings?

Job Crafting wirkt am besten am Rand eines Jobs und am wenigsten in seinem Kern.

Es hilft, wenn die Arbeit im Wesentlichen stimmt, aber das Gleichgewicht nicht.

Es hilft weniger, wenn der Kern des Jobs für Sie falsch ist oder die Arbeitslast nicht zu bewältigen ist.

Dasselbe gilt, wenn die Beziehung zu Ihrer Führungskraft zerbrochen ist.

Dann kann Crafting einige Wochen erträglicher machen, während Sie am eigentlichen Problem arbeiten.

Es sollte aber kein direktes Gespräch ersetzen und auf längere Sicht auch keine andere Rolle.

Zwei weitere Warnungen.

Erstens: Crafting, das Arbeit still auf Kolleginnen und Kollegen verschiebt, kostet Vertrauen. Dasselbe gilt, wenn es Aufgaben fallen lässt, auf die sich Ihre Führungskraft verlässt.

Zweitens: Kognitives Crafting sollte nicht dazu dienen, sich ein berechtigtes Anliegen auszureden.

Stellen Sie fest, dass Sie dasselbe Problem jede Woche umdeuten, ist es wahrscheinlich ein Problem, das Sie ansprechen sollten.

Wie nutzen Sie Job Crafting mit Ihrem Mentor?

Ein Mentor ist ein guter Partner für Job Crafting, weil er Ihren Job von außen sieht.

Meist hat er auch im Lauf der Jahre den eigenen gestaltet. So können Sie gemeinsam daran arbeiten:

Schätzen Sie vor dem Gespräch ab, wohin Ihre Stunden in einer normalen Woche gehen. Markieren Sie, welche Teile Energie geben und welche sie kosten. Bringen Sie zwei oder drei grobe Ideen mit. Der Leitfaden Sich auf ein Mentoring-Gespräch vorbereiten beschreibt, wie Sie solches Material mitbringen. Er zeigt auch, wie daraus kein Statusbericht wird.
Gehen Sie im Gespräch die drei Arten des Craftings gemeinsam durch. Fragen Sie Ihren Mentor, welche Idee er zuerst ausprobieren würde und warum. Fragen Sie, wie er seine eigene Rolle gestaltet hat. Der Leitfaden Fragen an den Mentor hat weitere Ideen.
Schreiben Sie am Ende Ihr Experiment in einem Satz auf und vereinbaren Sie, wann Sie es auswerten.
Berichten Sie im nächsten Gespräch, was geschehen ist. Entscheiden Sie dann, ob Sie die Änderung beibehalten, anpassen oder etwas anderes versuchen. Vielleicht zeigte das Experiment, dass Sie für eine größere Änderung die Unterstützung Ihrer Führungskraft brauchen. Dann planen Sie dieses Gespräch mit Ihrem Mentor.

Setzt Ihr Programm zu Beginn ein Ziel, ist ein Crafting-Experiment oft ein guter erster Schritt dorthin.

Der Leitfaden Ziele mit dem Mentor setzen erklärt, wie Sie Ziel und Schritte verbunden halten.

Quellen

Wrzesniewski, A., & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179-201. https://doi.org/10.5465/amr.2001.4378011
Tims, M., Bakker, A.B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80(1), 173-186. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2011.05.009
Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293-315. https://doi.org/10.1002/job.248