Job crafting zijn de veranderingen die werknemers zelf aanbrengen in hun taken, hun werkrelaties en de manier waarop ze hun werk zien. Het idee komt van Amy Wrzesniewski en Jane Dutton, die werknemers beschreven als actieve vormgevers van hun werk en niet als mensen die simpelweg een vaste functieomschrijving uitvoeren.

Heb ik toestemming van mijn leidinggevende nodig om mijn werk vorm te geven?

Voor veel veranderingen niet: hoe je een taak aanpakt, wie je om advies vraagt of wat je als doel van je werk ziet, bepaal je meestal zelf. Veranderingen die deadlines, de werkdruk van collega's of de verwachtingen van je leidinggevende raken, vragen eerst een gesprek. Een goede vuistregel is te vragen wie er nog meer door geraakt wordt voordat je begint.

Is job crafting hetzelfde als om een nieuwe rol vragen?

Nee. Een nieuwe rol verandert de functieomschrijving. Job crafting werkt binnen de rol die je hebt, door te verschuiven wat je doet, met wie je werkt en hoe je het ziet. Het maakt een later gesprek over een nieuwe rol vaak makkelijker, omdat je dan bewijs hebt over welk werk bij je past.

Kan job crafting burn-out of een hoge werkdruk oplossen?

Maar gedeeltelijk. Crafting kan belemmerende eisen verminderen en hulpbronnen zoals steun of feedback toevoegen, maar het neemt chronische overbelasting niet weg. Ben je bijna uitgeput, dan vraagt dat een gesprek met je leidinggevende en waar nodig met een arts of een medewerkersondersteuning.

Hoe lang moet een job-craftingexperiment duren?

Twee tot vier weken is meestal genoeg om een verschil te merken zonder je aan een blijvende verandering te binden. Bepaal vooraf waarop je let, zoals welke dagen anders aanvoelen of hoeveel tijd een taak nu kost, en bespreek het daarna met je mentor.

Job crafting: je werk vormgeven als je het grotendeels leuk vindt

Job crafting zijn de veranderingen die je zelf aanbrengt in je werk.

Ze gaan over de taken die je doet, de mensen met wie je werkt en de manier waarop je je werk ziet.

Het doel is dat een baan die je grotendeels leuk vindt beter bij je past.

Het vraagt geen nieuwe titel en geen nieuwe functieomschrijving.

Het werkt in de ruimte die de meeste banen openlaten:

hoe je het werk doet;
hoeveel je van elk onderdeel doet;
met wie je het doet;
waarvoor je denkt dat het dient.

Deze gids is voor werknemers en deelnemers aan mentorprogramma’s die niet weg willen.

Wel merken ze dat delen van hun werk hen uitputten of niet meer uitdagen.

De gids legt de drie soorten crafting uit en geeft vier praktische stappen.

Je vindt ook uitgewerkte voorbeelden uit drie rollen en hoe je met je mentor een klein experiment ontwerpt.

Waar komt het idee van job crafting vandaan?

Amy Wrzesniewski en Jane Dutton introduceerden de term in 2001.

Hun uitgangspunt was dat werknemers geen passieve houders zijn van een baan die iemand anders ontwierp.

Mensen verleggen voortdurend de grenzen van hun werk.

Het gaat om wat ze op zich nemen en hoe, en met wie ze omgaan.

Het gaat ook om hoe ze over het werk als geheel denken.

Die kleine aanpassingen veranderen wat de baan voor de persoon betekent. Ze veranderen ook hoe die zichzelf op het werk ziet.

Later ontwikkelden Maria Tims, Arnold Bakker en Daantje Derks een schaal om job crafting te meten.

Zij beschreven het als vier soorten stappen. Die zijn vaak makkelijker uit te voeren dan de abstracte grenzen.

Beide invalshoeken zijn nuttig, en deze gids gebruikt ze samen.

Wat zijn de drie soorten job crafting?

Taakcrafting. Veranderen wat je doet, hoeveel ervan of hoe. Een supportmedewerker schrijft korte helpartikelen over de vragen die ze het vaakst beantwoordt; zij heeft haar taken vormgegeven. Zo ook een ontwikkelaar die zich aanmeldt om de onboardingsessies van het team te leiden.
Relationele crafting. Veranderen met wie je werkt, hoe vaak en op welke manier. Denk aan een senior collega om een half uur per maand vragen of samenwerken met iemand uit een ander team. Ook een lastig wekelijks overleg vervangen door een korter schriftelijk bericht is relationele crafting.
Cognitieve crafting. Veranderen hoe je het werk ziet. Een schoonmaakster in een ziekenhuis kan haar werk zien als onderdeel van de patiëntenzorg en niet alleen als kamers schoonmaken. Ze doet dan dezelfde taken met een andere betekenis. Dit is de subtielste soort. Ze mag geen manier worden om jezelf wijs te maken dat je een baan die niet past moet accepteren. Eerlijk gebruikt verbindt ze het dagelijks werk weer met degenen voor wie het is.

Welke vier stappen kun je zetten?

Tims, Bakker en Derks beschrijven vier dimensies.

In de praktijk zijn het vier vragen die je over je eigen baan kunt stellen.

Structurele hulpbronnen vergroten. Welke vaardigheid kan ik opbouwen, of welke zeggenschap over hoe ik werk kan ik winnen? Bijvoorbeeld het rapportagehulpmiddel leren waar je team van afhangt. Of afspreken dat je de volgorde van je eigen taken bepaalt.
Sociale hulpbronnen vergroten. Wie kan me steun, advies of feedback geven? Bijvoorbeeld een collega vragen je werk te bekijken voordat het de deur uitgaat. Of je leidinggevende na elk project om tien minuten vragen.
Uitdagende eisen vergroten. Welk nieuw, uitdagend werk kan ik op me nemen? Bijvoorbeeld je aanmelden voor een project op een gebied dat je wilt leren, of de leiding nemen bij één klant.
Belemmerende eisen verminderen. Wat staat in de weg zonder iets toe te voegen? Bijvoorbeeld een rapport dat niemand leest, of een overleg dat een e-mail kon zijn. Deze stap vraagt de meeste zorg. Wat voor de één een belemmering is, kan namelijk voor de ander een afhankelijkheid zijn.

Deze vier stappen sluiten aan bij een bredere onderzoekslijn.

Wilmar Schaufeli en Arnold Bakker vonden dat burn-out vooral werd voorspeld door werkeisen (en een tekort aan hulpbronnen).

Bevlogenheid werd daarentegen alleen voorspeld door werkhulpbronnen, zoals steun, feedback en kansen om te leren.

Dat is een goede reden om je niet alleen te richten op het schrappen van eisen.

Drie van de vier stappen voegen iets toe.

Hoe ziet job crafting eruit in de praktijk?

Hieronder staan drie illustratieve situaties, samengesteld en geen echte personen.

Elke situatie heeft een eerste idee, een betere versie en een eerste stap.

Een salesoperationsanalist, vier jaar bezig, verveeld.

Wat haar uitput: elke week hetzelfde pipelinerapport met de hand bouwen.
Eerste idee: “Vragen om met het rapport te stoppen.”
Beter: het grootste deel van het rapport in drie weken automatiseren. De bespaarde tijd gebruiken om twee klantgesprekken per maand bij te wonen, wat ze nooit heeft gedaan.
Soort crafting: taak (automatiseren), uitdagende eis (klantgesprekken) en relationeel (de accountmanagers leren kennen).
Eerste stap: haar leidinggevende vertellen wat ze wil automatiseren. Ook vragen bij welke twee accountmanagers ze welkom is bij een gesprek.

Een programmaofficer bij een non-profit, betrokken maar uitgeput.

Wat hem uitput: constante rapportage aan donateurs, terwijl het veldwerk waarvoor hij bij de organisatie kwam krimpt.
Eerste idee: “De rapportage sneller doen.”
Beter: met de collega van communicatie afspreken dat hij haar één verhaal uit het veld per maand levert. Zij zet dat om in materiaal voor donateurs. Zo wordt rapporteren een reden om dicht bij het veld te blijven.
Soort crafting: relationeel (een nieuwe werkrelatie) en cognitief (rapporteren als manier om het verhaal van het programma te vertellen).
Eerste stap: een gesprek van een half uur met de collega van communicatie over wat zij echt nodig heeft.

Een softwareontwikkelaar die haar team leuk vindt maar zich onzichtbaar voelt.

Wat haar uitput: stilletjes problemen oplossen die niemand buiten het team ziet.
Eerste idee: “Om een promotie vragen.”
Beter: de komende maand na elke reparatie een korte notitie aan het team schrijven over wat er stuk ging en hoe je dat voorkomt. Daarna aanbieden de nuttigste te presenteren in het ontwikkelaarsoverleg.
Soort crafting: taak (opschrijven), sociale hulpbronnen (feedback op de notities) en uitdagende eis (presenteren).
Eerste stap: deze week de eerste notitie schrijven en haar teamleider vragen of het formaat nuttig is.

Merk op dat geen van de betere versies een nieuwe baan nodig heeft.

Elke is klein, begint deze week en levert iets op wat zowel de persoon als de leidinggevende kan zien.

Hoe ontwerp je een job-craftingexperiment?

Behandel de eerste verandering als experiment en niet als verplichting.

Een nuttig experiment heeft vijf onderdelen.

Een doel. Eén belasting verminderen of één hulpbron toevoegen. Kies degene die het grootste verschil zou maken voor je energie op het werk.
Een verandering. Eén concreet ding dat je anders doet, in één zin opgeschreven.
Een tijdsvak. Twee tot vier weken. Lang genoeg om iets te merken, kort genoeg om makkelijk te beginnen.
Een check bij anderen. Wie wordt er nog meer door geraakt, en moeten zij het weten of ermee instemmen? Moet je leidinggevende instemmen, vraag dat dan voordat je begint.
Iets om op te letten. Wat je merkt als het werkt: welke dagen anders aanvoelen, hoe lang een taak duurt, welke feedback je krijgt.

Schrijf het zo:

“Drie weken lang vanaf maandag neem ik het eerste gesprek met elke nieuwe klant. Ik noteer aan het eind van elke dag of het anders voelde.

“Ik vraag de accountmanager na de tweede week om één stuk feedback.”

Wat zijn de grenzen van job crafting?

Job crafting werkt het best aan de randen van een baan en het minst in de kern.

Het helpt als het werk grotendeels klopt maar de balans niet.

Het helpt minder als de kern van de baan niet bij je past of als de werkdruk niet te dragen is.

Dat geldt ook als de relatie met je leidinggevende is stukgelopen.

Dan kan crafting een paar weken draaglijker maken terwijl je aan het echte probleem werkt.

Maar het mag een direct gesprek en uiteindelijk een andere rol niet vervangen.

Nog twee waarschuwingen.

Ten eerste: crafting die werk stilletjes op collega’s afschuift, kost je vertrouwen. Dat geldt ook voor crafting die taken laat vallen waarop je leidinggevende rekent.

Ten tweede: cognitieve crafting moet niet dienen om jezelf een gerechtvaardigde zorg uit het hoofd te praten.

Merk je dat je elke week hetzelfde probleem herinterpreteert, dan is het waarschijnlijk een probleem om aan te kaarten.

Hoe gebruik je job crafting met je mentor?

Een mentor is een goede partner voor job crafting, omdat die je baan van buitenaf ziet.

Bovendien heeft je mentor meestal in de loop van de jaren de eigen baan vormgegeven.

Zo kun je er samen aan werken:

Schat vóór het gesprek in waar je uren in een gewone week heen gaan. Markeer welke delen energie geven en welke energie kosten. Neem twee of drie ruwe ideeën mee. De gids je voorbereiden op een mentorgesprek beschrijft hoe je zulk materiaal meeneemt zonder er een statusrapport van te maken.
Loop in het gesprek de drie soorten crafting samen door. Vraag je mentor welk idee die het eerst zou proberen, en waarom. Vraag hoe je mentor de eigen rol vormgaf. De gids vragen aan je mentor heeft meer ideeën.
Schrijf aan het eind je experiment in één zin op en spreek af wanneer je het evalueert.
Vertel in het volgende gesprek wat er gebeurde. Besluit of je de verandering houdt, bijstelt of iets anders probeert. Misschien liet het experiment zien dat je voor een grotere verandering de steun van je leidinggevende nodig hebt. Plan dat gesprek dan met je mentor.

Stelt je programma aan het begin een doel, dan is een craftingexperiment vaak een goede eerste stap ernaartoe.

De gids doelen stellen met je mentor legt uit hoe je doel en stappen verbonden houdt.

Bronnen

Wrzesniewski, A., & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179-201. https://doi.org/10.5465/amr.2001.4378011
Tims, M., Bakker, A.B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80(1), 173-186. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2011.05.009
Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293-315. https://doi.org/10.1002/job.248