Entretien d’information : explorer un métier avec ceux qui l’exercent

Un entretien d’information est une courte conversation, en général de 20 à 30 minutes.

Vous la menez avec une personne qui exerce un métier ou travaille dans un domaine que vous envisagez.

Vous lui demandez :

• à quoi ressemble vraiment le travail ;
• comment elle y est arrivée ;
• ce qu’elle conseillerait à quelqu’un dans votre position.

Vous demandez des informations et des conseils, jamais un emploi.

Cette règle rend les gens plus enclins à accepter, et elle rend la conversation utile pour vous.

Ce guide s’adresse à toute personne qui cherche à comprendre un métier de l’intérieur :

• étudiants qui choisissent une voie ;
• jeunes diplômés dans un premier emploi qui ne convient pas ;
• personnes en reconversion.

Il explique :

• pourquoi ces conversations fonctionnent ;
• comment trouver des interlocuteurs et les solliciter ;
• quoi demander et comment assurer le suivi.

Il donne aussi trois exemples concrets et montre comment tout cela s’utilise avec un mentor.

Qu’est-ce qu’un entretien d’information, et qu’est-ce qu’il n’est pas ?

Le terme a été popularisé par Richard Bolles dans son livre sur la carrière What Color Is Your Parachute?

Ce livre défend une recherche d’emploi fondée sur des conversations avec des personnes, et pas seulement sur des annonces.

C’est un cadre de pratique plutôt qu’un résultat de recherche.

Il convient aux deux côtés :

• vous apprenez ce que vous ne trouvez pas en ligne ;
• l’autre personne est interrogée sur le sujet qu’elle connaît le mieux.

Il est utile d’être clair sur ce qu’il n’est pas :

• Pas un entretien d’embauche. Personne ne vous évalue pour un poste, et vous ne vous présentez pas comme candidat. C’est vous qui posez les questions.
• Pas une faveur à collecter. Si la conversation mène à une introduction ou à une piste de poste ouvert, tant mieux. Mais si vous y allez en le cherchant, cela se voit, et la conversation s’en ressent.
• Pas un cours magistral. Vous n’êtes pas là pour écouter un parcours de carrière du début à la fin. Vous êtes là pour poser des questions précises qui vous aident à décider quelque chose.

Pourquoi les conversations avec des connaissances fonctionnent-elles si bien ?

Deux idées issues de la recherche sur les carrières l’expliquent.

Elles montrent pourquoi une poignée de conversations peut changer ce que vous savez et ce qui se passe ensuite.

La première vient de l’article du sociologue Mark Granovetter, The strength of weak ties.

Il a montré que les connaissances, les personnes que l’on ne voit qu’occasionnellement, détiennent souvent des informations que nos proches n’ont pas.

C’est parce qu’elles évoluent dans d’autres cercles.

Beaucoup des personnes ayant changé d’emploi qu’il a étudiées avaient entendu parler de leur poste par de tels contacts.

Vos amis proches savent surtout ce que vous savez déjà.

Prenez une ancienne de votre formation, deux ans dans un poste qui vous intrigue. Elle sait des choses que personne dans votre cercle actuel ne peut vous dire.

La seconde vient de Kathleen Mitchell, Al Levin et John Krumboltz, qui ont décrit le hasard planifié (« planned happenstance »).

Selon eux, les événements imprévus sont inévitables dans une carrière et peuvent être utiles. Et l’on peut agir de façon à rendre plus probables les coïncidences favorables.

Interroger les gens sur leur travail est l’une des actions les plus directes en ce sens.

Une conversation prévue pour s’informer sur un métier révèle souvent :

• un autre métier dont vous n’aviez jamais entendu parler ;
• un projet qui cherche de l’aide ;
• le nom de quelqu’un d’autre à rencontrer.

Aucune de ces idées ne promet un emploi.

Toutes deux suggèrent que les conversations élargissent ce que vous savez et le nombre de personnes qui vous connaissent.

Qui solliciter ?

Commencez par des personnes avec lesquelles vous avez un lien, même ténu.

Une demande qui commence par l’une de ces phrases appelle plus facilement une réponse qu’un message envoyé à froid :

• « Nous avons suivi la même formation » ;
• « Votre collègue m’a suggéré de vous écrire ».

Voici de bons endroits où chercher :

• Les anciens de votre université ou de votre formation. Beaucoup d’universités disposent de réseaux d’anciens ou de programmes de mentorat pour cette raison précise.
• Les personnes avec qui vous avez travaillé, y compris en job à temps partiel et en stage, et les personnes qu’elles connaissent.
• Les enseignants et tuteurs, qui connaissent souvent des diplômés dans le domaine.
• Les amis de la famille, à condition de traiter la conversation aussi sérieusement qu’avec un inconnu.
• Les personnes rencontrées lors d’événements, de rencontres thématiques, de concours ou de conférences.
• Votre mentor, si vous en avez un. Une introduction par un mentor peut en ouvrir une deuxième et une troisième.

Cherchez la variété.

Deux personnes au même poste dans la même entreprise vous diront des choses semblables.

Quelqu’un dans sa première année et quelqu’un avec dix ans d’expérience vous diront des choses très différentes. Les deux regards sont utiles.

Comment demander un entretien d’information ?

Gardez la demande courte, précise et facile à accepter.

Expliquez qui vous êtes et pourquoi vous écrivez à cette personne en particulier.

Dites aussi ce que vous aimeriez apprendre et combien de temps vous demandez.

Proposez de vous adapter à son emploi du temps.

Un message à adapter :

Bonjour Madame Rivera,

Je suis en dernière année d’une licence en gestion dans l’université dont vous êtes diplômée, et j’hésite entre les métiers du marketing et ceux du produit. J’ai vu que vous êtes passée du marketing au product management l’an dernier, et je vous serais reconnaissant de m’accorder 20 minutes pour savoir comment vous voyez la différence entre les deux. Un appel ou une visioconférence à l’horaire qui vous convient serait idéal.

Je vous remercie de l’attention portée à ma demande.

Quelques éléments font fonctionner ce type de demande :

• Une raison claire de leur écrire. « J’ai vu que vous êtes passée du marketing au produit » leur dit pourquoi eux, précisément, peuvent aider.
• Une demande petite et bornée. Vingt minutes se donnent facilement ; « faire le point sur votre expérience » beaucoup moins.
• Pas de pièce jointe. Envoyer un CV avec la demande la transforme en candidature.

Sans réponse au bout d’une semaine environ, envoyez une seule relance courte.

Si vous n’avez toujours pas de réponse, passez à autre chose sans le prendre personnellement.

Que demander ?

Préparez cinq à huit questions et comptez en utiliser environ la moitié.

Choisissez des questions dont vous ne trouvez pas les réponses en ligne. En voici qui fonctionnent bien :

1. À quoi ressemble une semaine type pour vous ? Qu’avez-vous fait, concrètement, mardi dernier ?
2. Comment êtes-vous arrivé à ce poste ? Est-ce toujours ainsi qu’on y entre aujourd’hui ?
3. Qu’appréciez-vous le plus dans ce travail, et qu’est-ce qui vous use ?
4. Qu’est-ce que les débutants dans ce domaine trouvent le plus difficile ?
5. Que recherchez-vous, ou que recherche votre équipe, chez quelqu’un qui arrive en début de carrière ?
6. Que feriez-vous maintenant à ma place ?
7. Y a-t-il quelque chose que je devrais lire, suivre ou à quoi je devrais assister ?
8. À qui d’autre me suggéreriez-vous de parler ?

La dernière question est la plus importante.

C’est ainsi qu’une conversation en devient trois.

Que se passe-t-il pendant la conversation elle-même ?

Voici une trame simple pour une conversation de 20 à 30 minutes :

• Les deux premières minutes : remerciez, dites qui vous êtes en deux phrases et rappelez ce que vous espériez apprendre.
• Le milieu : vos questions, par ordre d’importance, avec de vraies relances. Si une réponse vous surprend, interrogez-la au lieu de passer à la question suivante de votre liste.
• Les cinq dernières minutes : demandez à qui d’autre vous devriez parler et vérifiez si vous pouvez rester en contact. Puis arrêtez-vous à l’heure.

Prenez quelques notes, ou rédigez-les juste après.

Les détails s’effacent vite, et ce sont eux qui rendent la conversation utile.

Comment assurer le suivi ?

Envoyez un message de remerciement le jour même ou le lendemain.

Mentionnez une chose précise que vous avez apprise, pour montrer que vous écoutiez.

La personne a-t-elle suggéré un nom ? Demandez-lui alors si elle serait à l’aise pour vous présenter, ou si vous pouvez la citer en écrivant.

Puis, quelques semaines ou mois plus tard, envoyez une courte nouvelle :

« Vous m’avez suggéré de regarder les stages en analyse produit. J’ai postulé à deux et j’en commence un en juin. »

Les gens qui aident n’apprennent souvent jamais la suite.

Une nouvelle est le meilleur remerciement possible, et elle entretient le lien sans rien demander.

À quoi cela ressemble-t-il en pratique ?

Voici trois exemples illustratifs.

Les prénoms sont inventés et les personnes sont des cas composites, pas des cas réels.

Une étudiante de dernière année qui choisit entre deux domaines.

Lina étudie l’économie et hésite entre l’analyse financière et les politiques publiques.

Elle n’a jamais parlé à personne dans l’un ni l’autre.

Avec son mentor, elle dresse une liste de quatre personnes :

• deux anciens de sa formation, un dans chaque domaine ;
• un ancien enseignant maintenant dans une administration ;
• un collègue de son mentor dans une banque.

Elle écrit d’abord aux anciens.

La conversation avec l’analyste de politiques publiques change sa réflexion.

Le travail demande bien plus d’écriture qu’elle ne le pensait, et elle aime écrire.

Elle demande à qui d’autre parler et reçoit le nom de quelqu’un qui dirige un programme de recherche d’été.

Son pas suivant est une candidature, pas une décision, et c’est la bonne taille de pas.

Un jeune diplômé dans un premier emploi qui ne convient pas.

Daniel a obtenu son diplôme il y a un an et travaille au support client d’un éditeur de logiciels.

Il soupçonne qu’il préférerait un poste en assurance qualité, mais ne sait pas ce qu’il implique au quotidien.

Son premier entretien d’information est interne : un testeur à deux équipes de là.

Il demande à quoi ressemble une semaine type et quelles compétences l’équipe attend.

Il apprend que l’équipe valorise les personnes qui connaissent le produit du côté du client. C’est exactement son cas.

Son suivi est une demande d’assister à la réunion de planification de l’équipe.

Une professionnelle qui se reconvertit.

Amara travaille dans l’événementiel depuis six ans et envisage de passer à la recherche utilisateur.

Elle ne connaît personne dans ce domaine.

Elle commence par une rencontre thématique, parle à deux personnes et demande à chacune un court appel plus tard.

Lors des appels, elle demande comment d’autres ont fait une transition semblable et ce qu’elles auraient voulu faire en premier.

Toutes deux mentionnent un petit projet de portfolio.

Son pas suivant est de mener trois entretiens pour une association locale et de rédiger ce qu’elle a trouvé.

Cela lui donne quelque chose de concret à discuter dans les conversations suivantes.

Dans chaque cas, la personne a interrogé sur le travail et n’a pas demandé un emploi.

Elle est repartie avec un pas suivant précis et s’est servie de la dernière question pour trouver la personne suivante.

Comment l’utiliser avec votre mentor ?

Un mentor qui travaille dans votre domaine est un bon partenaire pour les entretiens d’information.

Il peut en effet aider à chaque étape sans faire le travail à votre place.

• Avant : décidez ensemble des questions dont vous avez le plus besoin des réponses. Votre mentor peut souvent dire quels postes ou quelles personnes vous montreraient une autre facette du domaine. Apportez votre liste à la rencontre, comme l’explique comment préparer une rencontre de mentorat.
• La demande : rédigez votre message et demandez à votre mentor de le lire. Il saura si le ton convient à son domaine.
• Une introduction : demandez s’il y a une personne qu’il serait à l’aise de vous présenter. Une seule, c’est généreux. Trouvez les autres vous-même ; c’est une compétence qui vaut la peine d’être construite.
• Après : apportez vos notes à la rencontre suivante et parlez de ce qui vous a surpris. Les conversations sont les plus utiles quand quelqu’un vous aide à leur donner du sens.
• L’objectif : si votre objectif de mentorat est de choisir une direction, un certain nombre de conversations fait un jalon utile. Le guide fixer des objectifs avec votre mentor montre comment en écrire un.

Si vous n’avez pas encore de mentor, comment trouver un mentor explique où chercher.

Beaucoup des questions à poser à son mentor marchent aussi bien dans un entretien d’information.

Sources

• Bolles, R. N. What Color Is Your Parachute? Ten Speed Press (annual editions since 1972). Cadre de pratique.
• Granovetter, M. S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380. https://doi.org/10.1086/225469
• Mitchell, K. E., Levin, A. S., & Krumboltz, J. D. (1999). Planned happenstance: Constructing unexpected career opportunities. Journal of Counseling & Development, 77(2), 115-124. https://doi.org/10.1002/j.1556-6676.1999.tb02431.x