Informationsgespräch führen: Berufe von innen kennenlernen

Ein Informationsgespräch ist ein kurzes Gespräch, meist 20 bis 30 Minuten.

Sie sprechen mit jemandem, der in einem Beruf oder Feld arbeitet, das Sie in Erwägung ziehen.

Sie fragen, wie die Arbeit wirklich aussieht und wie er oder sie dazu kam.

Und Sie fragen, was er oder sie jemandem in Ihrer Lage raten würde.

Sie bitten um Information und Rat, nie um einen Job.

Diese Regel macht es den Menschen leichter, Ja zu sagen. Und sie macht das Gespräch für Sie nützlich.

Dieser Leitfaden richtet sich an alle, die eine Laufbahn von innen verstehen wollen:

• Studierende, die eine Richtung wählen
• Absolventinnen und Absolventen in einem ersten Job, der nicht passt
• Menschen, die das Feld wechseln

Er behandelt, warum diese Gespräche funktionieren, wie Sie Menschen finden und ansprechen, was Sie fragen und wie Sie nachfassen.

Dazu kommen drei ausgearbeitete Beispiele und wie Sie all das mit einem Mentor oder einer Mentorin nutzen.

Was ist ein Informationsgespräch, und was nicht?

Der Begriff wurde von Richard Bolles in seinem Karrierebuch What Color Is Your Parachute? bekannt gemacht.

Das Buch empfiehlt eine Jobsuche, die auf Gesprächen mit Menschen beruht und nicht allein auf Stellenanzeigen.

Es ist ein Praxismodell und kein Forschungsbefund, und es passt für beide Seiten.

Sie erfahren etwas, das Sie online nicht finden. Die andere Person wird zu dem Thema befragt, das sie am besten kennt.

Hilfreich ist, klar zu sehen, was es nicht ist:

• Kein Vorstellungsgespräch. Niemand beurteilt Sie für eine Stelle, und Sie präsentieren sich nicht als Bewerber. Sie stellen die Fragen.
• Keine Gefälligkeit, die Sie einsammeln. Führt das Gespräch zu einer Vorstellung oder einem Hinweis auf eine offene Stelle, gut. Gehen Sie aber mit dieser Absicht hinein, merkt man es, und das Gespräch wird schlechter.
• Kein Vortrag. Sie sind nicht da, um einen Lebenslauf von Anfang bis Ende zu hören. Sie sind da, um konkrete Fragen zu stellen, die Ihnen bei einer Entscheidung helfen.

Warum funktionieren Gespräche mit Bekannten so gut?

Zwei Gedanken aus der Laufbahnforschung erklären, warum eine Handvoll Gespräche verändern kann, was Sie wissen und was als Nächstes passiert.

Der erste stammt aus Mark Granovetters Aufsatz The strength of weak ties.

Er zeigte, dass Bekannte, die wir nur gelegentlich sehen, oft Informationen tragen, die unsere engen Freunde nicht haben.

Der Grund: Diese Bekannten bewegen sich in anderen Kreisen.

Viele der von ihm untersuchten Jobwechsler hatten von ihren Stellen über solche Kontakte erfahren.

Ihre engen Freunde wissen meist, was Sie schon wissen.

Eine Absolventin, zwei Jahre in einer Rolle, die Sie reizt, weiß Dinge, die Ihnen in Ihrem jetzigen Kreis niemand sagen kann.

Der zweite stammt von Kathleen Mitchell, Al Levin und John Krumboltz.

Die drei beschrieben „planned happenstance“, den geplanten Zufall: Ungeplante Ereignisse sind in einer Laufbahn unvermeidlich und können nützlich sein.

Und Menschen können so handeln, dass günstige Zufälle wahrscheinlicher werden.

Menschen nach ihrer Arbeit zu fragen, ist eine der direktesten dieser Handlungen.

Ein Gespräch, das Sie führen, um eine Rolle kennenzulernen, fördert oft Folgendes zutage:

• eine Rolle, von der Sie nie gehört hatten
• ein Projekt, das Hilfe braucht
• den Namen einer weiteren Person, die man treffen sollte

Keiner der beiden Gedanken verspricht einen Job.

Beide legen nahe, dass Gespräche erweitern, was Sie wissen und wer von Ihnen weiß.

Wen sollten Sie fragen?

Beginnen Sie mit Menschen, zu denen Sie irgendeinen Bezug haben, sei er noch so klein.

Manche Anfrage beginnt mit „Wir haben denselben Studiengang besucht“ oder „Ihr Kollege hat mir empfohlen, Ihnen zu schreiben“.

Eine solche Anfrage ist leichter zu beantworten als eine kalte.

Gute Orte zum Suchen:

• Alumni Ihrer Hochschule oder Ihres Studiengangs. Viele Hochschulen betreiben aus genau diesem Grund Alumni-Netzwerke oder Mentoring-Programme.
• Menschen, mit denen Sie gearbeitet haben, auch in Nebenjobs und Praktika, und die Menschen, die diese kennen.
• Dozierende und Tutoren, die oft Absolventen in dem Feld kennen.
• Bekannte der Familie, solange Sie das Gespräch so ernst nehmen wie eines mit Fremden.
• Menschen von Veranstaltungen, Meetups, Wettbewerben oder Vorträgen.
• Ihr Mentor, falls Sie einen haben. Eine Vorstellung durch einen Mentor kann eine zweite und dritte öffnen.

Streben Sie Vielfalt an.

Zwei Menschen in derselben Rolle im selben Unternehmen erzählen Ähnliches.

Jemand im ersten Jahr und jemand nach zehn Jahren erzählen sehr Verschiedenes, und beide Sichtweisen sind nützlich.

Wie bitten Sie um ein Informationsgespräch?

Halten Sie die Anfrage kurz, konkret und leicht zu bejahen.

Erklären Sie, wer Sie sind und warum Sie gerade diese Person anschreiben.

Sagen Sie auch, was Sie erfahren möchten und wie viel Zeit Sie erbitten.

Bieten Sie an, sich nach ihrem Terminkalender zu richten.

Eine Nachricht, die Sie anpassen können:

Guten Tag Frau Rivera,

ich bin im letzten Jahr eines Betriebswirtschaftsstudiums an derselben Hochschule, an der Sie Ihren Abschluss gemacht haben, und ich überlege, ob ich in Richtung Marketing oder Produkt gehen soll. Ich habe gesehen, dass Sie im letzten Jahr vom Marketing ins Produktmanagement gewechselt sind, und ich wäre Ihnen dankbar für 20 Minuten Ihrer Zeit, um zu hören, wie Sie den Unterschied zwischen beiden sehen. Ein Telefonat oder Videogespräch zu einem Zeitpunkt, der Ihnen passt, wäre ideal.

Vielen Dank, dass Sie darüber nachdenken.

Einige Dinge machen solche Anfragen wirksam:

• Ein klarer Grund, gerade diese Person anzuschreiben. „Ich habe gesehen, dass Sie vom Marketing ins Produkt gewechselt sind“ sagt ihr, warum gerade sie helfen kann.
• Eine kleine, begrenzte Bitte. Zwanzig Minuten sind leicht zu geben; „Ich würde Sie gern mal anzapfen“ nicht.
• Keine Anhänge. Schicken Sie mit der Anfrage einen Lebenslauf, wird sie zur Bewerbung.

Kommt nach etwa einer Woche keine Antwort, schicken Sie eine kurze Erinnerung.

Bleibt auch sie unbeantwortet, gehen Sie weiter, ohne es persönlich zu nehmen.

Was sollten Sie fragen?

Bereiten Sie fünf bis acht Fragen vor und rechnen Sie damit, etwa die Hälfte zu nutzen.

Wählen Sie Fragen, deren Antworten Sie online nicht finden. Einige, die gut funktionieren:

1. Wie sieht bei Ihnen eine typische Woche aus? Was haben Sie am letzten Dienstag konkret getan?
2. Wie sind Sie in diese Rolle gekommen? Ist das heute noch der Weg?
3. Was gefällt Ihnen an der Arbeit am meisten, und was zehrt an Ihnen?
4. Was finden Menschen, die in diesem Feld anfangen, am schwierigsten?
5. Worauf achten Sie oder Ihr Team bei jemandem, der auf Einstiegsniveau anfängt?
6. Was würden Sie heute tun, wenn Sie in meiner Lage wären?
7. Gibt es etwas, das ich lesen, verfolgen oder besuchen sollte?
8. Mit wem sollte ich Ihrer Meinung nach noch sprechen?

Die letzte Frage ist die wichtigste.

So wird aus einem Gespräch ein drittes.

Was passiert im Gespräch selbst?

Eine einfache Form für ein Gespräch von 20 bis 30 Minuten:

• Die ersten zwei Minuten: danken, in zwei Sätzen sagen, wer Sie sind, und wiederholen, was Sie erfahren wollten.
• Der Mittelteil: Ihre Fragen in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit, mit echten Nachfragen. Überrascht Sie eine Antwort, fragen Sie danach. Springen Sie nicht einfach zur nächsten Frage auf Ihrer Liste.
• Die letzten fünf Minuten: fragen, mit wem Sie noch sprechen sollten, klären, ob Sie in Kontakt bleiben dürfen, und pünktlich aufhören.

Machen Sie sich ein paar Notizen oder schreiben Sie sie gleich danach auf.

Details verblassen schnell, und die Details machen das Gespräch nützlich.

Wie fassen Sie nach?

Schicken Sie am selben oder am nächsten Tag eine Dankesnachricht.

Nennen Sie eine konkrete Sache, die Sie gelernt haben, damit klar wird, dass Sie zugehört haben.

Hat die Person einen Namen genannt, fragen Sie, ob sie Sie vorstellen würde. Oder fragen Sie, ob Sie sie beim Schreiben erwähnen dürfen.

Schicken Sie dann einige Wochen oder Monate später ein kurzes Update, etwa so:

„Sie haben empfohlen, ich solle mir Praktika in der Produktanalyse ansehen. Ich habe mich auf zwei beworben, und im Juni fange ich bei einem an.“

Wer hilft, erfährt oft nie, wie es weiterging.

Ein Update ist der beste Dank, den Sie geben können. Es hält den Kontakt am Leben, ohne um etwas zu bitten.

Wie sieht das in der Praxis aus?

Drei anschauliche Beispiele.

Die Namen sind erfunden und die Personen zusammengesetzt, keine echten Fälle.

Eine Studentin im letzten Jahr, die zwischen zwei Feldern wählt.

Lina studiert Volkswirtschaft und schwankt zwischen Finanzanalyse und öffentlicher Politik.

Sie hat in beiden Feldern noch mit niemandem gesprochen.

Mit ihrem Mentor listet sie vier Personen auf:

• zwei Alumni ihres Studiengangs, je einen pro Feld
• einen früheren Dozenten, der jetzt bei einer Behörde arbeitet
• die Kollegin ihres Mentors in einer Bank

Sie schreibt zuerst die Alumni an.

Das Gespräch mit dem Policy-Analysten verändert ihr Denken: Die Arbeit besteht viel mehr aus Schreiben, als sie erwartet hatte.

Und das gefällt ihr.

Sie fragt, mit wem sie noch sprechen soll. Sie bekommt den Namen von jemandem, der ein Sommerforschungsprogramm leitet.

Ihr nächster Schritt ist eine Bewerbung und keine Entscheidung, und das ist die richtige Schrittgröße.

Ein Absolvent in einem ersten Job, der nicht passt.

Daniel hat vor einem Jahr abgeschlossen und arbeitet im Kundensupport eines Softwareunternehmens.

Er vermutet, dass ihm eine Rolle in der Qualitätssicherung besser läge. Er weiß aber nicht, was sie im Alltag umfasst.

Sein erstes Informationsgespräch ist intern: ein Tester zwei Teams weiter.

Er fragt, wie eine typische Woche aussieht und welche Fähigkeiten das Team erwartet.

Er erfährt, dass das Team Leute schätzt, die das Produkt aus der Sicht der Kunden kennen. Genau das bringt er mit.

Sein Nachfassen ist die Bitte, in der Planungsbesprechung des Teams zuhören zu dürfen.

Eine Berufstätige, die in ein neues Feld wechselt.

Amara arbeitet seit sechs Jahren im Eventmanagement und überlegt, in die User Research zu wechseln.

Sie kennt in dem Feld niemanden.

Sie beginnt mit einem Meetup, spricht mit zwei Personen und bittet jede später um ein kurzes Telefonat.

In den Gesprächen fragt sie, wie andere einen ähnlichen Wechsel geschafft haben und was sie gern zuerst getan hätten.

Beide erwähnen ein kleines Portfolio-Projekt.

Ihr nächster Schritt: Sie führt für eine lokale gemeinnützige Organisation drei Interviews und hält fest, was sie herausfindet.

Das gibt ihr etwas Konkretes für die nächsten Gespräche.

In jedem Fall fragte die Person nach der Arbeit und nicht nach einem Job.

Sie ging mit einem konkreten nächsten Schritt hinaus und nutzte die letzte Frage, um die nächste Person zu finden.

Wie nutzen Sie das gemeinsam mit Ihrem Mentor?

Ein Mentor, der in Ihrem Feld arbeitet, ist ein guter Partner für Informationsgespräche.

Er kann bei jeder Phase helfen, ohne die Arbeit für Sie zu tun.

• Davor: Entscheiden Sie gemeinsam, welche Fragen Sie am dringendsten beantwortet haben möchten. Ihr Mentor kann oft sagen, welche Rollen oder Personen Ihnen eine andere Seite des Felds zeigen würden. Bringen Sie Ihre Liste mit ins Gespräch, wie in Sich auf ein Mentoring-Gespräch vorbereiten beschrieben.
• Die Anfrage: Entwerfen Sie Ihre Nachricht und bitten Sie Ihren Mentor, sie zu lesen. Er weiß, ob der Ton zu seinem Feld passt.
• Eine Vorstellung: Fragen Sie, ob es eine Person gibt, der er Sie gern vorstellen würde. Eine ist großzügig. Die anderen finden Sie selbst; das ist eine Fähigkeit, die sich aufzubauen lohnt.
• Danach: Bringen Sie Ihre Notizen zum nächsten Gespräch mit und sprechen Sie darüber, was Sie überrascht hat. Gespräche sind am nützlichsten, wenn jemand hilft, sie einzuordnen.
• Das Ziel: Geht es bei Ihrem Mentoring-Ziel um die Wahl einer Richtung, ist eine bestimmte Zahl von Gesprächen ein nützlicher Meilenstein. Der Leitfaden Ziele mit dem Mentor setzen zeigt, wie Sie eines formulieren.

Haben Sie noch keinen Mentor, behandelt Einen Mentor finden, wo Sie suchen können.

Und viele der Fragen an den Mentor passen genauso gut in ein Informationsgespräch.

Quellen

• Bolles, R. N. What Color Is Your Parachute? Ten Speed Press (annual editions since 1972). Praxismodell.
• Granovetter, M. S. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380. https://doi.org/10.1086/225469
• Mitchell, K. E., Levin, A. S., & Krumboltz, J. D. (1999). Planned happenstance: Constructing unexpected career opportunities. Journal of Counseling & Development, 77(2), 115-124. https://doi.org/10.1002/j.1556-6676.1999.tb02431.x